刚升职为部门经理，发现原来的同事现在的下属不配合工作，怎么办？
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分析一下这个问题所处的情况当上领导了，最怕的不是不听话的人，而是都不听话，那领导的位置就坐不稳了。现在排第一的写的很好，我再补充一下具体操作应该怎么办。PS:强力推荐大家看 ，IT界没水平的老人的答案，完全实操的案例讲解。1、贫下中农的联盟是最不堪一击的他们现在不听你话，肯定有私底下的聚众抱怨，心里面都想着咱们都不干活儿他能怎么办。但你要记住：贫下中农的联盟是最不堪一击的。为了一丁点利益就会自毁长城。问题是如何让他们打起来。二桃杀三士的故事听过吧。往一群饿狼里扔一块肉，狼肯定打起来。你是领导，你手中握有权利（荣誉）和资源（加薪、福利），这就是桃子，这就是肉。在《影响力》这本书里提到过如何给俘虏洗脑（承诺一致原理），只要有人表现的好一些，就在公开场合表扬，给以奖励和肯定。刚开始他们肯定会嘀咕，这些微小的东西，慢慢就会对他们产生影响。2、创造危机的环境——富裕的人力资源储备马上招聘进来一个新人，试用期一个月。谁表现的最差劲，就把他的工作分给新人，并且公开说，最近XX（表现差的那个）的工作压力比较大， 家里面的事情也很烦心，把他的工作分给新同事。工作这东西就是吃饭的家伙，当你人手不足的时候，大家都往外推，都想少干，当你人力资源富裕的时候，工作被分的多的人，路只有一条——走人。这个时候，如果XX不抢活儿，再过一段时间就干掉他（新人也能接替了）如果他抢活儿，就用第一条来表扬他肯定他鼓励他。然后再谈心。3、最重要的，建立一个制度管理系统制度管理系统从两方面来讲，1、好的制度能把平庸的人变的优秀。这句话大家听的多了。首先制度要和钱袋子挂钩，能够起到奖优罚劣，多劳多得的作用。然后再约束行为，把过程管理起来。2、制度是规则，有规则就有潜规则。多了就不说了。定理制度有利无害
体现知乎（相比知音）的优越性的时候到了。。。来点实在的吧。今天的话题是：如何开始当一名领导。不是如何当领导，这是一些其他答案的最大误区。开始当一个领导，这个话题很大，通常的情况有以下几种：1，空降兵。从外部空降过来做管理者。又细分为从其他部门空降，和从其他公司空降。再又细分为内行空降，和外行空降。比如google那个副总裁去小米，属于内行空降。比如唐骏去紫金矿业，外行空降。这个比较复杂，也比较高大上。此次不讲。2，师徒式。你本来是个新人，然后工作两年之后，部门又进来一个大学生。你不管生活上还是业务上都处处照顾提点，工作发生问题了他向你求助，你给他安排部分工作（最典型特征），甚至生活中出门吃饭都一概你买单，他没钱了你借给他等等。。。你这就是师傅了。后来，你升职了，直接考核和管理他，给他安排工作。这种情况是比较简单的情况，也是第二顺理成章的情况。此文也不细谈。3，父子式。你是个创业公司或者老板让你组建一个新部门或者你到一个新区域去开拓市场，所有的人都是你招聘的（最典型特征），经过你的面试进来的，这是最简单的管理。因为这样你才是所有人真正意义上的领导。这是成为一名新领导最顺其自然，也是最简单的方式。此文不细谈。4，赛马式。题主的困境。今天话题的重点。原来大家是平级的，不仅级别一致而且在部门里地位作用一致（最典型特征），现在你升职了，管理他，他不服从，怎么办？答案只有一个：让他滚。理由：a，为什么这种情况叫“赛马式”？因为你和他，在领导心中是两匹马。将来要出现一个管理者，负责这个团队。所以，现在题主你是赛赢了的那匹马。而他，是个输家。b，所有成熟的领导者，都知道赛马制选拔的好处和坏处。好处是，赛马式比空降兵更熟悉环境，更有信任感，更默契。坏处是，两匹马和多匹马竞赛的时候，输的那个或者几个可能回走掉。c，一般来说，领导为了留下另一匹马，可能新辟部门，或者调动。如果不是这么做的话，那么我们能做的，就只有尽量延长这匹输了的马的离职时间而已。这不是政治斗争，亦不是战场，就像一场比赛，输的人注定无法拿起奖杯。做法：a，去找他谈一谈。大体意思是，咱俩是哥们，我不想为难你，我也尊重你，但是你这样就是在砸我饭碗。我希望我们在一起做一点事情，我的部门就是你的部门，资源、平台都是一样的，但是你知道一个部门只有一个方向，所以日常还请支持我的决策。其实这第一条纯属是先礼后兵，可以直接忽略了。请题主自己做个判断吧，如果是我，我有信心让这个沟通有结果，题主请综合自己和对方的性格、以往的关系，给出结论。b，找你的领导、hr都沟通一下。内容就是：既然公司选择了赛马这条路，就要做好损失一个骨干的心理准备。现在他要跟你缠斗，对公司的业务损害非常大。而且人家资历、能力都在这，今天公司给不了他一个经理职位，搞不好他就要去别的公司去当经理了。c，提前做好人员储备，保证业务流畅。有一句话我不太喜欢，但是给现在的题主更合适：要么狠，要么滚。另外其实还有其他类型，比如你管理你从前的领导，这情况少见且复杂，亦偏题，不谈。忘了，谢邀。下集请看：
我的经验：软硬兼施！软的：人都是要面子的，从你描述的情形来看，估计你被提拔之时，没有与A和B做很及时的私下交流。请尽快找A和B单独做感情交流，以最直接的方式（你最了解他们）说出你的心里话：他们是你的恩人和朋友，现在是将来也是（注意一定是你发自内心的话）！目前的业务工作（将来也可能是）你更需要朋友和恩人的支持，特别是在集体会议决策上、在业绩上。把目前你的不好感觉结合他们接受的方式也直接提出来交换意见（千万不要绕圈子）。你有能力发现他们业务上需要你关照的关键点，对他们的业务关照也要表现出你比以前的“头儿”会更好。本着平衡原则，既然A和B在职位上没有得到提升他们又非常的重要，在别的方面你一定要有所弥补才可。而对于他们业务“不好”的方面也要有捕捉，找机会私下轻描淡写地聊过去，但要让他们知道你知道问题的严重性可你在“罩着”他们。硬的：工作上自己内心要掌握一个原则：地球离开谁都转！反复几次沟通以后（在会议等公共场合上绝对给足面子）还感觉不到位（一般6个月左右），甚至跟你有做对的嫌疑，你应该抓住他们其中之一的业务把柄（做销售的管理者哪有没有把柄的？比如业绩达成不好、大项目丢失、折扣率控制、成本过高、佣金不当等等等等），把问题适当扩大（所谓适当扩大的意思就是内部会议提醒，适当不给面子，体现你的权力，或把握直接与他本人强调问题的严重性，但又不让你的上级知道或插手此事的程度）。逐步在他们的手下（我觉得A比较合适，因为你估计2-3年业绩会下降，他又曾经是你的上司。你有理由跟你现在的上司解释为了业绩提高而进行的行动方案，且你动了他的奶酪别人就啥都明白了）安排你认为跟你一心又能干的副手，或者调整他们担当的事业部门（前提是你的调整不会给你带来过大的业绩波动或其他麻烦，你现在的上司要能够给你撑腰；给你上司的理由是他们能力强，弱势的事业部更需要他们带领团队开拓业务，其实你内心要清楚你找的这些事业部门是不可能发挥他们的长处的）。这些招数我都用过，很好使的，但要注意沟通或使用的招数“度”的把握！具体的例子我就不在此写了。
【内容较长，谨慎观看。】先与郭瑞超，产品经理（Social/Mobile/Web Game)，…抬杠一下：1，不急于显示你的权威，并试图用权力去控制对方【权力的意义就是让你能够去控制对方的，不然要你做领导干什么？】2，不用命令或指派的语气来安排事务，要以商量和讨论的语气【不是对所有人都有用，特别是具体事务时，绝不要用商量和讨论的语气；工作就是工作，我安排的，你必须要做，就这么简单；越商量越坏事；无论什么部门（我比较偏激和极权）。】3，约束自己，以身作则，把以前丢的分拿回来【以身作则的想法是错的，因为你不可能事事都做的比所有人好；即使能，你也会累死】4，更细致了解你的下属，并重新站在你现在的位置换位思考，给他更多的帮助【谁考虑你？】5，在工作，福利待遇，日常细节中，时常为对方考虑并表达出来【人心不会满足，待遇不会达到下属满意的状态】6，不要觉得对方不把你放在眼里，你的职责是实现公司的战略目标，要能屈能伸【不是不要觉得，而是根本不要在乎别人是否把你放在眼里；因为你根本就不要把他们放在眼里】我的建议：1.管理者的胸怀是被委屈撑大的。作为一个管理者，即使你不再需要做具体工作，你也会辛苦很多很多，不仅仅是体力上的，更多的是操碎了心；所以马云说过，管理者的胸怀是被委屈撑大的（后来查，不是原话；但是我觉得套用在管理者身上是最适合了）。所以我认为，一个管理者的胸怀是最关键的，但这绝不是能在书本上（或者知乎上）学到的，而是必须在现实中经过无数的伤痛打造出来的（对于我这样的内心脆弱的人尤然）。所以，慢慢来吧，不要着急。2.不要在乎他人的态度。他态度好或者坏，是表面上拍马屁还是背地里使刀子，是我行我素还是拉帮结派，都不重要；你不要关心别人的态度，也不要试着改变别人的态度，更不要动不动就说这是态度问题（显得很可笑）。3.多跟你的领导沟通。但不要讲你手下的坏话（除非你已经决定要开掉他），不到万不得已也不要找领导解决问题。多沟通的目的只是让领导了解你的工作，并，防止手下人打小报告，死在阴沟里。4.你所关注的一切，只有工作和业绩；你对他人的评价，只要工作业绩。做的好，适当表扬和鼓励；做的差，适当批评和帮助。这不容易把握，我曾经在这上面犯了不少错；建议是在你自己觉得还没把这个经理位置坐的得心应手的时候，表扬和批评都不要在公开场合，这样影响会小一点（很多人说表扬要公开、批评要私下，这也是完全错误的）。5.工作安排要设定合适的时限。这就是体现你的真正能力的时候了，要对工作重要性、工作难度、工作方法、工作量特别是和承办人员的能力相结合起来。这很难，而且完全是依据实际情况而定。举个例子：一项工作，你估计某人完成需要3天，最给给他3天半时间；同时要求他尽快完成——有些人表面态度不好，但工作尽责尽心，你适当鼓励几句，他就很快与你相处融洽了；而真正不好管理的人也会在这个环节出现，给你拖、有无数的条件需要满足、即使完成了也不告诉你、完不成更不会告诉你......解决办法是跟踪，隔一定时间了解工作进度。6.难点如果安排工作，直接顶撞说这个我不会、那个没条件之类的；这种话听了特别生气，尤其是他明明会、特别是在只有他会的情况下；似乎你要求着他干事。这一点是我曾经最痛苦的。我的解决办法是：绝不要表现出生气的样子（这是他需要的），用平静的眼神直视他，平和而严肃的再问一次：你真的不会？确实没条件做？如果他仍然强硬顶撞下去，基本上这个人你在内心里就可以放弃了（着手准备把他替换掉或废掉）；但此时还不能。这时你千万不要把工作安排给别人，因为会严重伤害你的威信；而是说：这样吧，你再考虑考虑能不能做，尝试一下，问问别人，过多长时间给我一个明确的答复。类似的话，然后一方面继续把工作安排给他，另一方面寻找替代者（尽量不要找你的领导，而是利用你自己的资源，如朋友、同事、哥们甚至花钱请高手解决）。当然，大部分下属不会这么极端。你要做的，也是及时跟踪，了解他的困难和苦恼，及时的给予指点和帮助——但不要帮他做，而是教方法（这比帮他做还要辛苦）。7.关于福利各公司情况不同，但一般来说部门经理能解决的困难好像不多。所以重要的不是福利，而是工作业绩自然而然带来的——比如说研发部门，你做出了产品做好了产品，上层自然会有一定的激励（当然也需要争取的，所以与领导的沟通很重要）；而要靠自己想办法能解决的实在是太可怜了。所以，关注工作是第一位的；福利不重要。至于请假什么的，视氛围而定；不过如果有精力的话，把所有人请假记录下来——你会发现有用的。8.不要试图对下属“好”管理中老好人只能适得其反，工作就是工作，不要指望和他们交朋友做哥们。管理者和被管理者的矛盾是不可调和的。做一个好领导，往往意味着你不是一个“好人”。而反过来，公对公、就工作论工作，你离开以后反倒能与他们交朋友。你的小恩小惠不能长远，你让他在职场和人生中成长，他才会真正感激你。9.管理没有100分你一定会犯错，也一定有你管的不好的地方。完成一定的目标就可以，不要追求完美的管理。管理的东西永远都说不完，其他我想到再补充。管理一开始很辛苦很辛苦（对我这种完全没有天份的人来说），但，值得!我很喜欢的一句话，送给你：be tough!-----------------------------------------------------------------------------------------------update :感谢大家的支持，我没事就随便再讲点，以案例为主可能更能让人有兴趣看。关于技巧。有的时候，管理在具体操作上需要一些技巧。有一次，我的副手安排两个人第二天一早去处理某项业务，那时我干的还不太长，部门属于在有起色但还未完全改观的状态。由于他情绪急躁、处理方式也不够灵活，事情没安排好（人选安排错了，那两个人确实有拒绝的理由，一个是第二天凌晨要处理另一项业务，另一个原因我忘了），还与两个人产生了矛盾，两个都甩手不干了——这种烂事，只能我来处理了。坐办公室（副手坐我对面），分别叫人进来；一定要是分别，这叫各个击破；而且有电话也不打，最好让别人去叫，这就是体现领导“架子”——因为通过这些事的处理，不光是某当事人，也要给其他人传递信号。第一个叫的年轻的那位，中科大毕业的，人很聪明，业务也精，脾气更倔。我不管他，不问理由，直接开骂！大意是工作以来很努力，但是各种毛病各种问题多少，这个不想干那个不愿干之类，上班睡觉下班打游戏之类（其实他本职工作完成的是非常优秀的），人生没规划目标不明确之类。总之声音震天响，辅以各种摔书动作（杯子摔了打扫太麻烦、手机舍不得摔），保证让各个办公室都知道我在训他。骂了有十几分钟，最后一句大意是：你给我滚回去，好好想想，思考思考，明天必须去，我不需要你任何理由！——我并没要求他答复一定去，心里也做好他不去会产生什么后果的准备。第二个叫的是资历较深的一位，比我在这个部门要早来好几年，并且确实以前为部门作出了巨大的贡献，打下了坚实的技术基础。但是，也是最难管的一位，浑身装备各种等级属性技能不同的软钉子，并且必杀技硬钉子是随时出手不需要冷却时间的。我没当领导之前与他关系不错（很早以前就认识，但这个部门我算是空降来的）。他肯定在门外听到我那洪亮的声音，我也相信他准备好了完美的应对方式。但是他进来之后，我在十几秒之内完全从激昂的怒吼状态中走出来，开始朋友之间的谈心；从我们认识之间各种点点滴滴的小事谈起（关键是也没什么大事），从他为部门做出的各种贡献深入，共同感慨曾经的汗水和美好；中间偶尔互相点根烟（其实我们俩都几乎不怎么抽烟）。总之呢，一个多小时的各种套私交、蹭感情、交朋友，大意就是，咱都哥们到这个份上了，兄弟你明天不帮我顶一下就不是人了。最后没等我结束，他就说：“好好好，兄弟，别说了，明天我一定去。”我的副手全程看完我的“表演”，愣呆了。他有过几年的管理经验，一直自以为水平比我高那么一点点（没事就教我这个怎么做，那个怎么做，我也不点破），经过那一次，他也老实多了，应该会自以为水平比我低那么一点点了。结果：两位第二天都去了（业务工作本身没什么难度）。这里，如何处理一个问题体现的是一定的技巧。这有用，但不是最核心的。根本上是要遵循一个原则：必须还是让这两个人去，不能换人；否则谁都可以因为（他认为的）领导安排的不合理而拒绝完成工作，次数多了，执行力就完蛋了。当然，现实情况不会每次都能顺利解决问题。比如说这种安排工作的事，如果在管理不顺的单位，很多人会用各种手段抵制——发生一两次没关系，发生多了就再也无法管理了；所以在刚刚上任的时候，必须在安排之前就提前想好如果下属拒绝执行应该怎么办。解决思路是：1.找你确认不会拒绝的人去执行；2.找对方无法拒绝的事去安排。所以很多新官上任会抓一些看起来不重要的小事，比如迟到早退（我也干过）、规范工作流程之类；因为这种事比较简单明确合规合理，对方无法拒绝；而借这些事的执行，养成下属执行领导安排的习惯。我的副手所不知道的是：因为第一个年轻的那位凌晨在办公室要处理业务，然后再要赶过去处理另一个业务，肯定没时间吃早饭。我早上6点到办公室，将亲手煮好了的饺子带给了他。update ：关于“谈心”谈心是沟通的一种方式。在谈之前，事先收集所有人员基本资料，简历上那些就可以，从那些东西开始，暖暖场，避免无话可谈。谈的过程中，主要关心他的个人目标、对未来的规划、对单位的看法、对领导（就是你本人啦）的期望……在接手部门的早期（个人认为在了解最基本的情况和工作内容后就可以开始），最好要对所有员工每人单独进行一次不少于半小时的谈心，这是最直接最快速了解他们的方法。当然，别指望每个人都说真话。有些人会说他是全身心为部门服务的、为公司努力的、为人类和平和共产主义事业奋斗终身的……没关系，装逼的人哪儿都有。也有很多人或直接或委婉的提出对你的要求，别当场答应或承诺——即使是最简单易行的事；因为干过一段时间以后，你对“管理”这两个字会理解更深，会更清楚应该怎么做。谈心的过程中，大部分时间就是引导，对于一些要求或看法，最好的回答就是：“我知道了。”不要回答什么问题（有的时候你还不了解情况，即使你是从这个部门提拔上来的，屁股决定脑袋，很多问题换个位置就有不同的答案）；不要做什么承诺；不要点评员工所说的内容，不要表明自己的态度。基本上，也不要完全相信员工所说的话，对每个人说的内容都要存疑。如果有员工问你的想法，回答就是，“我目前还没有想法，主要听听大家的建议”。记录所有人的主要意见和想法后，你对单位的每个人以及整体就有了一个初步的了解。原则上，不要做任何改变，现有的制度即使再烂，也能勉强保持运行；因为你刚刚接手，需要在掌握情况之后，再去烧“三把火”。谋定而后动。（个人会初步判断：一般拍马屁的、保证支持你的、把部门利益说的很重的，基本不要相信，对此类人也要小心；木讷的、实在的、说不出什么想法的、什么事也无所谓的，比较容易配合你；说的话很多、看似坦诚，但没有什么有价值内容的，都比较“狡猾”，这种人一般是中间派，不会太支持你但也不会使硬钉子。但是1不要在乎他是什么派别、是否支持你，2初步印象未必可靠、一切以工作完成情况为判断准绳。）谈心还有一个作用：这是向员工展示“你是领导”的一个方式。因为当你是一名普通员工时，即使你再有领导力、甚至是隐形的领导，你是不可能正大光明、理所当然、堂而皇之的开展“谈心”这一项工作的；借助这一项工作，你就向每个人表明了，你是领导，你对每个人负有责任，对整个部门负有责任。除了纸上的任命，你需要在他们心里建立起你是领导的印象，而不仅仅是工作任务的传声筒（对于氛围好的团体，领导就是传声筒了；我在工作后期的时候，印象天天就是转发邮件）。关于架子（这段肯定很多人不喜欢）如果你是在基层、手上又只有三五个小兵，那么摆架子确实只能徒增可笑。但是，如果在政府机关，领导一定会有架子；如果要管理的人超过20个，领导最好有点架子。架子不是外在，不是表面的装腔作势。很多人甚至通过刁难、折腾下属来体现领导架子，多见于政府机关——咱不是那种人，不干那种事。这东西其实我也说不清楚，举例子吧。比如安排工作，不要说“你能不能做一下这个事？”，可以说“请/麻烦你做一下这个事。”完成了某项工作，不要说“谢谢”，说“辛苦了”。如果有独立办公室，安排工作、跟踪工作，最好把人叫到你的办公室——叫的时候可以客气一点、在办公室也可以和和气气，甚至可以开玩笑。但在什么地方是很重要的。没有独立办公室，在你的工位上也比去他的工位上要好（主场优势不要放弃）。安排工作时，下属站不站着无所谓，但你尽量坐着。员工聚会，不要每次都参加（也留点空间让他们集体骂你吧）；尽量只参加大部分人都在的聚会，朋友式的小团体聚会慎参加。不要跟下属有过分亲密的私交（敢搞女下属的领导，我一向顶礼膜拜啊！）。总之，架子不是不尊重下属、不是装逼摆谱；是在尊重的基础上，体现领导的位置、区别。架子有什么用？至少一点：尽量避免下属直接对抗。安排一项工作，下属即使是无限的拖，也有解决的办法；即使是说“我不会”，也可以让其“慢慢学”；但是下属如果直接对抗，说“我不想做”、甚至直接说“我不做”，这种下属虽然少见，但会严重损害威信，一旦发生很难处理。update :关于挨批没有一个基层领导不被上级批评的，至少我还没有见到过。因为下属发生问题而被批，是特别让人郁闷的事——跟我毫无关系嘛！记住，只要你是领导，所有的成绩都是你的，所有的问题也都由你来扛；必须跟你有关系，而且跟你是最有关系的一个。被上级批评时，把问题揽在自己身上，千万不要说是谁谁谁的问题；最多说“这次我安排的不好，下次我一定安排好！”做一个有担当的领导。永远不要在你的上级面前讲下属的坏话（除非你想开人时提前给领导打预防针）；你说的下级问题越多，越显得你无能。——同样的，永远说下属的好话（当然要基于事实），你说的越多，说明你管理的越好。承认问题、承认错误，不要回避、不要辩解，尽快向领导提供初步解决方案或者表明后续做法，这是你唯一能做的事。上级批评你时不要显得气馁、没有精神（当然也别笑出来），正常诚恳即可，这点小批评都受不了还能承受什么其他压力？被上级批评后，不要立刻把下属叫过来批评。缓一缓。有的时候，上级给你的时间不够，但是你对下属要有足够的耐心。人的成长要有个过程，部门的改善也需要过程。一个可以改造的下属，要尽量看到他的进步，尽量鼓励他；一般来说正面激励比负面激励更有效。我反正是经常被上级批评后，叫来我的下属，告诉他这次工作有哪些进步，赞扬一番；然后再告诉他哪里还可以更加改进。即使是一件需要重做的事，也会告诉他上一次做的有什么可取之处，这次应该可以在原有基础上有哪些提升。基本上我不会因为工作不好而批评谁（前面的内容似乎有点负面了，因为这个问题就比较极端）；批评别人都是因为他的工作态度。危险的进阶内容：不是上级所有的批评都需要全盘接受。有些东西，一时半会做不到的；有些东西，是你不想做的；有些东西，是做的没有意义的。所以，有的时候我也糊弄糊弄领导。比如说下班早几分钟走这事，我基本放之任之（我甚至明确了，不能早于5分钟走）；请假过多的问题，我也一直没有太抓；即使很忙，下属的年假我也都让他们休完（但是那些表现不好的，我要过问这些事了）。这些问题，领导偶尔会说，我也只是口头答应。另外还有一些业务工作，我知道很复杂，很难抓；所以干脆不抓。比如说，仓库造册正规化管理这事，我就根本没用心抓过。首先，我们一个小备用配件仓库，根本没必要花大精力去抓；东西很多很复杂，经常要用，登记起来很麻烦的；根本上，这个抓好了，也不会成为工作亮点。所以，上级批评就批评呗。他说，我就听着，但是坚决不改正。但这个需要自己判断。关于部门日常开支所有的部门公共开支，需要垫付的，全部你来；任何时候都不能让下属出钱，除非你是丁磊。部门内部日常开支，有能力的，尽量宽松一些。但我个人认为，钱不多的话，提供的公共服务可以少一点，但不要有让人斤斤计较的感觉。比如说，纸巾、洗手液、办公文具、一些小的电脑配件、咖啡、小食品什么的；由于我们部门没什么钱，我真心提供不了更多的东西（就这些在报销上已经让人头疼了）。但是我绝不计数，让一个（比较大大咧咧的）女下属负责，谁要就向她拿，没有了她就采购（据她说，最大的好处就是她的超市卡积分好多）；一般在她那里放一部分钱作为流动资金，快没了再从我这里拿。
个人见解,有错勿怪.前提：最近在看和,所以引用下书中的内容.第二章 泥潭中的群体权力的肖像从组成权力的五个基本要件上,我们就可以分析出获得权力的基本途径：1.
通过扰乱信息流来掌握权力2.
通过改变组织架构获得权力3.
通过改变目标获得权力4.
通过改变程序,秩序或纪律获得权力5.
通过改变组织成员获得权力被架空权力的十个解决方案
反对大部分答案。什么赛马啊，什么先礼后兵，要么他走要么你走之类，不解决问题。题主明显是第一次开始管理下属。新手很容易犯错误自己却不察觉。以下是我的建议：1、先做好交办他完成的工作的记录。2、记录一段时间以后，你先自己分析一下，完成和不完成的比例是多少，到底是不是真的“不配合”，分析是自己布置的任务本身是不是有问题，还是未交代清楚目标和完成时间，还是他自己的问题。3、如果是你的问题，自己赶紧改正。4、如果是他的问题，你先分析一下为何出现这样的问题，是能力不足？还是资源不够？还是“跟你作对”？5、如果真是跟你作对，则先跟他谈一下。先浏览一下工作情况，再询问是否需要帮助，询问他，你的工作和处事上有哪些需要改进的地方。他这时如果配合，则说明你们的关系还能改善，这时如果他不配合，说明你的处境危险。那你对付的就不是他了，而是他背后的人或者与提拔你的领导作对的人。处理人事问题，切忌意气用事，作为部门工作负责人，最首要的工作是提高部门内部工作效率，其次是保证部门间沟通顺畅。一个或几个工作不好的员工都处理不好，说明不称职。
更多时候是自己的错觉。因为你会有被晋升之后的喜悦，但你在你的伙伴脸上看不到这种喜悦，就会认为对方是在不满。“为什么不是我被晋升？”这种想法在一开始多多少少会有一些，但不应该会被流露出来。伙伴们对于组织结构的调整大多应只是像看了新闻联播的感觉差不多。你有没有解决问题？也许他们本身就没指望你能解决问题。一开始可能都是雄心勃勃的感觉，贴了两回冷屁股自然就萎了。但是其实不是有人故意要给你冷屁股，但是真的你不是ceo，你只是个部门经理而已，没多大权力。其实吧，简单来说，没有在拆你的台其实就是在配合你。想想原来你是怎么配合你的领导，就想明白了。所以其实不要在乎下面人怎么想，能把上面的需求处理好，同时照顾到两头的利益，就好了。
嫉妒是根源，只能洗牌
换个角度回答一下这个问题吧：你是更高阶的管理者，在一个部门原来平级的若干人里，提升了一个人做领导，现在下属不配合新领导工作，怎么办？一、出现这种情况，任何对策就已经是中策了，说明公司组织工作不够成熟；1、要设法在事前就充分化解这种对抗出现的可能性；2、最原始的，是更早以前建立一个相对公平的考核机制，然后公示，提拔表现好的人。这样的提拔是顺理成章，争议要小得多；3、如果是跨部门提拔，不要一步到位，提前半年或一年，让预备干部先涉足这个部门的工作，干具体事情，干出一些成绩（干不出来，就别去了）；4、不要让团队认为完全是公司高层的好恶来决定问题，越公开、越客观，争议越少；二、任命的过程，同样需要技巧，不能把新领导提上来，所有事情都甩给他解决。新领导未必有足够的经验和这方面才能，公司要护航铺路；1、和同样资历的部门成员谈，讲事实摆道理，而且要高阶领导去谈；没有被提拔的人，一种是不服，另一种是认为公司不信任我了；这两处，高阶领导去谈的效果，远好于新提拔的直接领导。因为利益冲突小；2、要给全部门开会，高阶领导要站场。把话一开始就说开、说透；把窗户纸点破，尤其是软钉子的部分。不要给团队成员留后路。比如某次给一个20人部门跨部门空降一个领导，任命会的时候，上来我们就说：新领导对部门不熟悉，大家要配合。说错了、做错了，大家当面商量，消极怠工的，扯皮的，丑话说前面，公司一定能够要处理的。3、同时要树立新领导的绝对管理权威，尤其不要越级插手，员工所有抱怨反馈，都让他自己去找新领导商量；三、至于事前事后做到位了，还是有人不配合怎么办？1、前面的回答我觉得都是办法，见招拆招吧；2、但这其实和任命本身关系不大了，这样的员工，本身就属于不好好工作的；3、这是公司考核制度的问题；4、好的考核制度，就是让你没有消极怠工的余地，一定会被揪出来；----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------以上所言，只适用于比较实效和市场化的公司，沾上“关系”二字，统统另说；比如某航，某某高官的关系，你能如何？
踏踏实实做事就行了
刚当经理时候的三件事，先礼：以升职之名，酒桌上区初步分亲疏远近。陆陆续续，吃喝玩乐--三，四次，A,B，很迎合，C，有点小心思，D ，E，不对付，F，老好人再分：召开部门会议，先低姿态感情牌开头，明确利益和责任归属结尾--跟我干，或者跟我对着干这是最后的站队机会。前后三次开会，先带头出了一份利益分配方案，留了意见空间，以第三次会议的作为结点，ABCF没问题了，D，表面同意，事后反复，E，继续不对付。出兵：强硬出手，砍掉阻碍。还是坚决开除了E（做营销的多少都有可大可小的把柄）,把D工作边缘化，他后面自己申请调了部门----前几天有说过要回来，被我拒绝了。这个时候很果决，也有很大压力。不过老板既然选择了我，最后也默许了，没有大问题。用半个月时间补充了新血液G，H，M，自己过手培养，没什么抵触。这个周期大约2个月多一点，目前为止还是比较顺利的。个人经验，小公司案例。出于某个原因，匿了--------------------------------------------补充------------------------------------------------代称方面有错误，感谢提醒，已修正。和圈内朋友（长辈）喝酒刚好说起这事，他给了我一个提醒：长远看你还是需要自己培养一条“鲶鱼”。深以为然。还要不断地学习进步。
郭巨侠讲的好！看了大家的回答，把我的瘾勾出来了。俗话说：有人的地方就有政治，什么是政治：就是把自己的朋友弄的多多的，敌人弄的少少的。管理其实就是政治，主席也只需要管好班子里的六个常委就够了，人管住了，自己的宏远目标实现了，就会被誉为伟大的政治家！
管理成功的具体表现是什么：就是下属的执行力，无论你安排什么工作下属都是想办法完成，不推脱，不抱怨。
怎么当好管理者：1.不能当老好人是最基本的。管理者是羊群的领袖，所以才不能是个羊。若要当羊，请回羊群！工作中必须要严肃认真，一视同仁，不管你是老员工还是新员工基本的规章制度必须无条件服从。一次违反谈心，二次违反警告，三次能滚蛋的必须滚蛋，不能滚蛋的必须想办法让他害怕（穿小鞋也行）。记住一点，当领导让下面的人又爱又怕是最成功的领导，如果不能做到，也必须让下属怕你，人无压力轻飘飘。老好人型的领导没有原则，总是想讨好所有下属，害怕和下属起冲突，就算下属犯错了，也只是安慰和鼓励，这样的领导是不会受人尊重的，只会让大家觉得他好说话，工作上就没有压力。
2.要加强和上级领导的关系，当领导必须要有各种资源。尤其是上级的支持是你最大的资源，所以在你的领导面前要当好一个下属。
3.工作中必须要让大家养成良好的礼仪习惯，这是上下级的区分标志。进领导的门必须要敲门或者喊报告。俗话说的官架子，领导必须要摆。要时刻让下属和你相处的时候，知道以什么样的姿态和方式来和你讲话是对的，否则当场对他批评。
4.必须要和下属保持距离，古语讲：唯小人和女子难养也，近则不驯，远则怨。所以要保持神秘感，不能让下属把你摸透，一眼望不到底的水池子是让人生畏的。所以集体活动该参加的参加，不该参加或者是领导去不合适的活动绝对不参加。
5.抓管理就是擒賊先擒王，越是老员工越不能迁就照顾，只要老员工听话了，就没有人敢叫板了。同样烧三把火主要就是烧老员工，老员工一般资历老，能力强，号召力大。所以领导上台以后，要千万仔细的摸清情况，从严管理，首先就是跟老员工搞好较量，你赢了，以后管理就轻松，输了，就什么妖蛾子都出来了。
6.必须赏罚分明，廉生明，公生威。赏罚分明就是公，奖要奖的你兴高采烈，罚要罚的你心惊肉跳。
7.其它，但也非常重要。-思想教育要经常搞，让他们懂得为工作付出，懂得怎样看问题，懂礼貌，自觉摆正自己在管理层中的位置。——下级对上级最大的支持是工作上的支持，上级对下级最大的关心是政治上的关心。严格管理的同时，要关心下级的成长进步，要升迁时不遗余力的推，该加薪时要不遗余力的帮说话。请下属吃饭都是小恩小惠，下属饱了肚皮就忘了，而且有点不符合领导的严肃形象。未来的发展前景才是下属最关心的，升职加薪的时候你帮他努力，他会记你很久。——-人才梯队要跟上，领导的工作就是做人的工作，不能让人才断篇，尤其要杜绝出现某项工作离了某人就转不了的情况。要让下属知道他走了，公司也照样转，让他有危机意识。
总之一句话，管理者要外施儒术，内心却要有王霸之气。必须做到，顺者昌，逆者亡！不如此，大到国家小到公司皆是孱孱弱弱。鄙人是带兵武夫，随想随写，权当抛砖引玉！请大家批评指正。
升你不足以服众？但领导坚持升你，就说明领导非常器重你。有领导撑腰这事太好办了！谁敢反你就是跟领导过不去！2014年初本人还是个带着几个小弟的小产品，当时部门整合把设计，创意策划加我们几个产品整合成一个二级部门，大概20人，领导安排本人以代理经理（负责人）性质先铺路管理。这个时候很明显大家对我是当然是不服的，其中一个经理（设计）甚至强烈反对以离职威胁。我猜不服的原因有几个：1、专业能力的质疑（设计和运营策划和产品的工作都有，各个人都会有专业沟）2、年纪比较轻（部门平均年龄应该比我的年龄大2岁左右，原来的设计经理比我大几岁，女的；本人属虎，男）3、他们是跟随公司创业打拼出来的老员工，比我来得早，论资排辈。4、竞争关系说说解决这几个问题的体会：1、第一个专业能力的问题，这个不用费口舌，只要你不急让你表现的机会多的是；解决他们不能解决的问题，承担他们不能承担的决策，最终当然是体现在结果和业绩上。原则只有一条，让他们觉得你能力强，有东西可以学习，对他们有用；实在是碰到搞针对搞反抗的，学会找裁判，对的总是对的，最终吃亏的是不讲道理的人。2、其次年纪的问题，你自己不把这个当一回事，其实在证明能力的过程别人也就慢慢淡忘了。3、论资排辈这个其实是最麻烦，说几件小事吧。一个产品是从其它产品线调过来的，来了第二周就来找我谈心，指出我领导风格的问题和抱怨他工作太多（实际上就是挑剌），在我耐心解答说得他无言以对的时候，最终他说他原来领导怎么怎么样，希望我怎么怎么样（真是个情商低的娃），本来这同事就是个眼高手低的我本人非常不喜欢，于是直接说你明天找下你原来领导申请调回去吧。领导原来的意思是希望我影响一下他改变一下他这作风和心态，但是我放弃了。最终他很怂的真的申请调回原来部门，其实如果他能反省一下坚持留下来又不是一番光景了，奉劝大家要正面解决和回答总是，远离逃避型人格。有几个老员工，干活是挑肥拣瘦，极进打大极扯皮之能事，绝对影响军心。刚好其它部门有些看上去很有前途的项目急着要人，对方经理找我沟通后我表示尽力支持。这一石二鸟我自己也感觉好恶心的，但像这种员工他们不服你，很容易受诱惑离开，实际上我也是尊重他们的选择嘛。。。。后来对方部门的经理表示，你丫坑我！！！（跟他是比较好的朋友），我只能表示呵呵呵，你丫点名要的人。最后还是原来的设计经理看上去是最难办的，但到这个level的职业心态的调整也是很好的。经过一年长时间的磨合，还有对她工作上的支持，各种提高效率的工作方法，组织培训，参与项目，慢慢建立起信任关系，整个设计团队效率提升，水平上去了，基本都加薪（包括那个经理）。4、竞争只存在在水平差不多的人里面，水平拉开距离了就不会出现竞争和妒忌了，何况我好就是你好，把团队组织成一个利益共同体尤为重要。总结一下我给楼主的建议：1、别怕事，患得患失的就别干了，在乎别人眼光也不要干了，所有人都会对你满意那只会发生在你的追悼会上。（其实我情况更差一下，随时可能有空降兵替掉我的，那时间为了巩固不可替代性工作和学习也比别人拼多了，楼主要有信心）2、确认你比别人强，尽快拉开水平，专业，执行力，眼界和决策，沟通，谈判，周旋和丑不要脸都要赶紧提升。3、跟领导之间的信任关系一定要牢固。4、厚黑还要有点的。看起来上面的都是事后诸葛亮的话，这也不能怪我，过程有多艰辛大家也不想听嘛，实际上我写出来像编故事一样的，都是熬出来的，楼主只是2年前的我嘛，熬一熬就好，怎么可能几句话能解决楼主你的问题呐。难道看过一篇文章就有那个能力了嘛？大家都是谈谈体验建议，关键还是看楼主的执行力和魅力，请多多加油。 PS：个人工作经历是设计类专业毕业，1年设计，2年门户编辑（产品和运营都干），然后才是做产品去了....不算外行管内行的，必须匿！
做为一个前不合作者来谈谈我的实际体会。数年前，在我与某的隐形竞争中，上司选择了某。某和我业务素质一样优秀，入职时间比我早，和上司关系比我好。败于她手，我完全没意见。我没打算离开公司，在可以预见的将来，我肯定也能升职。但是我不配合她工作。why?因为她开始折腾了。她太急于展示她的升职是有价值的，太急于把她以前限于地位不够无法实施的想法付诸实践，太急于尽快出成绩来获得下一次升职。她奢侈的浪费我们的劳动成果为她自己铺路，最重要的是，还没有成功!典型的例子是，她曾要求我加班做一个资料想针对公司的某个问题提出改变计划。交给她后一周，她仍没有时间看，而且最终也没有机会交给更上层。我相信她不是针对我折腾我，但是下次我再也不加班了。回到正题。刚刚升职，除非你已经和上层沟通好，拿到尚方宝剑，否则还是稳重一点。不要急于变革，在更高的位置上要想得更多，不要用你以前没升职的思考来评估现在的局面。要为整个部门考虑。如果你能给部门一个更好的前景，给下属更好的发展机遇，大家怎么会不配合!你把人家当梯子，倒要人家为知己者死，难!
请不要三把火
这是一个很正常的心理现象，毕竟大家都有升迁的需求，而你的同事可能没有并没有感觉到你哪块比他强的地方，心理面有些不服气吧。像这个话题的最火爆的的那个回答，什么 “让他滚”之类的，简直是瞎扯淡。其实如果你们能够坐下来交交心，最主要是是要把事情干好，而其实职位之类的倒也其次，职位、金钱其实是事情干好的附属品，事情干好的，做大了，自然有更多的机会。 一般讲道理的人慢慢的都会接受的，不需要太过极端。
1.先检讨自己是否犯了之前你为下属时你上司犯的错误。2.升了经理要有经理的担当，你的下属出了任何问题都属于你的责任，向上一定要扛得住，向下你才能罩得住。3.公开表扬，私下批评。4.恩威并施，痛陈利害，给他讲清楚如果不支持你的工作对他有什么害处，如果支持你的工作他可以得到什么。5.关键时刻不能示弱。6.多请下属们一起吃饭，活动，你为他们花的钱多了，你的话语权才会越来越能体现。不得不承认，钱是个好东西，几乎什么时候都是这样，在一个圈子里混，花钱最多的那个人就会慢慢成为圈子的中心。7.对他们做出的承诺一定要兑现，下属一般很看重老板的诺言，兑现你的许诺才可能渐渐获得他们的信任。....等等。题主先稳住，多看些管理的书，多思考，一点点增加自己的威慑力。最后，如果此下属实力的确过人，无法驾驭：1.设法孤立他，丢给他繁重无法完成的任务，各种小鞋和限制，让他自己撑不住走人。2.高捧他，不给他分配任何实际有意义的工作内容，让他闲起来，就是利用公司资源养着他，过了一两年他就废了。第一次这么认真的答题。。额。
作为领导，你的任务就是：让你的团队最高效的运转，让团队中的每一个人，发挥出他最大的价值。所以，为了让你的团队拥有最默契的配合、让你的队员发挥最大的作用，你需要：1 了解并满足每个队员的需求；2 把队员放到合适的位置上；3 给队员正向的回馈；4 与队员进行多渠道、低门槛的互动。----------------------------------------------------------而队员不配合你的原因里，有很多可能的因素：1 他不满意你的为人处事方式2 他不服你的能力3 他不服你的资历4 他担心自己利益受损5 他掌握核心资源6 他上头有人7 他下面有人 8 ……--------------------------要想解决你面对的问题，就要先仔细分析：对方不配合的因素有哪些。然后，分析每个因素的权重。然后，逐一解决之。---------------------------------另外，课外友谊不可少。小时候的朋友，从来都是一起做题、一起打球、一起打游戏、一起逃课、一起喝酒的那一帮兄弟，而不是那个班长、那个学习委员。
好多理想化的答案，其实无非两个字：奖惩。。手上握有对下属重大的或奖或惩的权力，下属自然会言听计从。当然，在很多国企或一些合资、私人企业里，中层只是贯彻实施高层意图的苦力，没有什么实际权力，这样想要下属听命于你其实很难，更多的只能靠个人的人格魅力，官场上叫“领导艺术”。至于上面有人提到的让下属滚蛋，个人觉得非常不切实际，或者说，幼稚。如果是个破公司还好，滚就滚，谁怕谁。如果是个好公司，或者是个稳定舒适的国企，你砸人家饭碗，小心人家回头拿刀捅你。
管理是针对人的。所以要考虑清楚要面对的是什么人。不同的员工有不同的需求。对于潜在的刺头，如果没有抓到他的把柄时候，不要急于跟他开战，而要维持现状；不停的通过分配工作，听取汇报，带团队完成目标来刷领导感。至于是否应该摆架子的问题，应该看管理的是什么人。只要服从安排，按期完成任务，那干嘛要跟这样的下属摆架子？}