探讨民营企业员工流动性大的原因及应对政策
摘要：民营企业伴随着三十年来我国改革开放事业的进程,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的中国要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。
本论文围绕民营企业人才流失问题展开了详细的分析和讨论。通过对一般企业员工流失分析研究，说明企业员工流失对企业的发展和生存的重要性，本文从民营企业管理过程中存在的问题出发，分析了民营企业员工流动的多项因素，并根据现行的民营企业现状提出了几条具体可行的解决对策，以便能够争取实现民营企业人才流动的合理化。
关键词：民营企业、员工流动、激励机制
（一）引言
人是企业发展的根本，是最重要的资源，企业的竞争实质体现了人才的竞争，然而任何企业都不可避免的是面对着各种各样因素所造成的人员流动，如何增强企业的凝聚力，降低流失率、保障企业的持续竞争优势，是企业管理者及人力资源管理人员索要思考和解决的问题。但是民企由于社会、历史和自身等诸多原因，人才流失现象相当严重，据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%，部分企业甚至更高，这表明，相当一部分民营企业对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。从宏观角度看，一定限制的人才流动是一件好事，但对于具体企业而言，人才队伍的相对稳定更为必要。频繁的人才流动，不利于工作的延续和事业的发展；同时，人才的流失以为着技术的扩散，企业机密的外泄，竞争对手实力的加强，市场的缩减等；另外，此流动还会影响在职员工的稳定性和忠诚度，极大地制约了企业的发展。民营企业作为我国市场经济中一个重要的市场主体，在国民经济中占有举足轻重的地位，已成为我国经济发展新的增长点。因此，如何减少民营企业的人才流失，是一个非常重要的课题。当社会上公务员考试竞争激烈，“千军万马过独木桥”的同时，许多民营企业叫喊着人才难求、人才难留。民营企业人才流失的症结究竟何在——这个问题值得深入研究。
（二）人员流动的相关理论概述
2.1人员流动定义
关于人员流动的必然性及必要性，国外学者做了不少研究工作，主要学说包括美国心理学家勒温的场论、卡兹的组织寿命学说、库克曲线、中松义郎的目标一致理论等。什么是人员流动，美国心理学家勒温提出了B=f(p，e)，场论指出：一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质相关，而且与其所处的环境（也就是他的“场”）有密切的关系。如果一个人处于一个不利的环境之中，比如专业不对对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩，而且一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更舒适的环境去工作，这就是人员流动。
2.2人员流动对企业的利弊分析
适当比例的人员流动，是一个组织来说，可以优化组织内部的结构，对于社会而言，可以实现人力资源的合理配置和充分利用。老员工走，新员工进来，是一种替代，很多时候是对低素质员工的替代，创新性，灵活性和适应性都得到了
提高，近年来国家为了实现人员的合理流动，建立了人力资源市场运行机制更是日趋完善；但是另一方面当企业因种种原因造成高流失率时，则会因流失影响到组织的稳定性，进而导致招聘、用人费用等显性成本的增加，以及企业美誉度降低、员工士气低落、工作流程中断、低客户满意度等隐性成本。据调查表明，员工年流动率小于30%属于正常流动，大于30%属于不正常流动。
2.3研究的目的和意义
目前众多企业都面临着员工高流失率所带来的对企业发展、市场经营等方面的较严重的影响和损害，据《中国人力资源开发网》在线调查，结果统计：
员工个人的职业发展及薪资问题是引起流动的主要原因：
除了上述因素外，包括同行业间竞争的加剧、自由择业者的增加、企业管理的无序、员工士气地下等原因也是造成流动频繁的原因。以上数据反映了现阶段社会人员流动的主要问题点，具有普遍性。然而每个企业所处的外部经营环境和内部环境都具有他的独特性，因此作为人力资源管理人员更应立足于实际，才能分析得出企业人员流失的真正原因，有针对性的提出对策，降低流失率。
（三）民营企业的员工流动现状
3.1民营企业在我国的发展及自身特点
3.1.1民营企业在我国的发展
改革开放30年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，民营企业已经成为国民经济的重要组成部分。据统计，全国已有3200多万户个体私营企业，解决了8000万人的就业问题，我国民营企业总户数已达800万家，分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%，实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会的75%，民营企业的年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度。民营企业在国民经济中的重要地位是显而易见的，它对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。
3.1.2我国民营企业的特点
我国民营企业从整体上看，虽然有市场化程度高、经营灵活等优势，但也不可避免的存在一些问题。具有其显著的特点：
①管理水平低下。我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式，管理机制只要表现为“家族”和“新缘化”特征，实行集权化领导，专制式决策，经营者既是资产所有者，也是资产经营者。当企业具有一定规模，家长式管理由于决策层与经营层界限模糊，缺乏“纠偏”机制，民营企业家的局限性、随意性往往易导致企业经营决策失误。
②人才机制不灵活。大多数民营企业家都非常重视人力资源，但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机，其根本原因就在于企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念，很多民营企业家认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系。加之民营企业任人唯亲的用人关系，使优秀人才难以真正融入民营企业。
③企业生命周期过短。据统计，我国民营企业的平均生命周期只有2.9年。北京中关村“电子一条街”5000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家，其余91.4%的企业已烟消云散。生命期超过8年的企业仅占总数的3%左右。
④企业规模小，开放性不足。民营企业规模小，实力不强，这样一方面不能取得规模效益，另一方面也直接影响其研究和创新能力。由于研究开发能力、创新能力不够，不能使产品更新换代，所以产品的技术层次低，竞争能力弱。此外与同类国外企业相比，规模上的巨大差异也影响其在国际市场上的竞争能力。
3.2民营企业的员工流动现状及造成的影响
3.2.1民营企业的员工流动现状
据统计，民企普通员工有50%年度流动率，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，中高级管理人员、技术人员每年也有约20%在流动。前不久，某大学社会学系对国内62家民营企业进行调查发现，民营企业中的高层次人才及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。曾经有一项调查表明，对曾经有过工作经历的48位被访者，调查人员询问了他们曾经在多少个单位工作过，30%以上被访者曾在2-3个单位工作过，而更换工作比较频繁的在4个以上单位工作过的人占13%。很多民营企业每年都有近百名员工离职，进入竞争对手的阵营，尤其是外资企业。这些数字说明了民营企业人员流动性较大，流动速度较快。
3.2.2民营企业与国企、外企在员工流动方面的比较
（1）国企流动率较高，去向多为外企与民企
长期以来，国企难以留住人才已经是一个老大难问题，国企经营者也在努力改造着企业的用人机制和分配体制，以期有所改观。然而在人才竞争的市场上，国企不仅依然难以吸引急需的人才，而且还在不断地向外企、民企，甚至私企慷
慨地输送着质高价优的人才。来自国企的样本调查表明，不少企业人才流失率超过15%，尤以专业人才和复合型管理人才流失比例为高。
（2）外企流动率不大，去向多在圈内流动
据调查显示，外企人才流动比率一直比较稳定，近年来保持在6%-7%左右，其中30岁一以下，担任一般管理职务一下的员工流动率比较高；30岁以上，且担任中层以上管理的员工流动率较低；世界知名外资公司的人才流动比率略低于中小型外资公司。外资企业的人才流动有一个特点：“一般是肥水不留他人田”。这与外资企业薪资收入具有竞争性，而且比较重视企业文化有关。不过近几年外企人才似乎有了更为广阔的流动空间。不少曾在外企打工多年的白领，纷纷“下嫁”到民营企业，当然工作依然可观，更重要的变化是在职位上有了一个较高的飞跃，有了更大的发展空间，也是“奔着事业而去”。
（3）民企流动率居高不下，去向多元而复杂
民企由于这些年较快的发展速度与灵活而富有吸引力的人才政策，使得其人才流动率较高。在薪酬水平上，民企与外企之间的差距正逐渐缩小。而由于民企显现出的蓬勃发展态势，令许多人才跃跃欲试。虽然这个土生土长的企业类型人才阵地并不稳固，从这里流向外企的人才数量也相当可观，但是民营企业凭借快速发展的速度，加之善于运用灵活的挖墙脚手段，经常可以从国有企业挖走大量优秀人才。虽然高额的薪酬与优厚的待遇使得民企人才成本负担加重，但是为了事业发展，他们仍然把人才投资作为企业发展的重要战略内容。这显示出了民企经营者人才观念的现代化。但也不可忽视民企在管理上所暴露出的问题和急功近利的作风，往往造成人才流动比率居高不下，而且去向复杂。
3.2.3过高的员工流动率给企业造成的影响
从宏观角度看，人才在企业间的流动是一件好事，但对每一个企业而言，人才队伍的稳定是相对必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发展，企业长期过高的流动定会给企业的发展形成很大的阻力，就短期而言也是会造成人事管理的成本的大幅度上升，给企业带来不良的影响。特别是当员工流失率过高时，肯定对企业会造成不利影响，例如招聘的压力、客户资源的流失等。
员工流失造成的不良影响大致分为3个方面：一是成本上升，包括培训费用、薪资以及招聘压力；二是潜在威胁，如商业机密的流失和客户资源的流失；三是增加管理难度，过高的员工流失增加了企业其他在职人员的负面影响，使企业增加了额外的管理成本，它影响在职员工的稳定性和忠诚性，从而影响氛围。
（四）民营企业员工流动率高的原因分析
4.1员工因素
一般来说，从企业中离开的，往往是核心员工，企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点。首先，他们具有专业的知识和技能，了解自身的知识和技能对于企业的价值，工作上具有较强的自主性，因此他们对于所从事专业的忠诚往往超过对企业的忠诚；其次，他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，因此他们有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识；再次，他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；最后，他们希望到更多优秀的企业中去学习新的知识，如果原有企业不能满足其需求，他们就会选择流动来获得自身价值的增值。这些个性特征使民营企业的核心员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生为一个组织服务。
4.2企业因素
主要从民营企业的薪酬、体制，文化和经营者这四个方面进行探讨
（1）薪酬原因
据有关资料显示，只有当民营企业的薪资高出国有企业1-2倍的时候，民营企业才有相当的吸引力。在我国现阶段，各类人才受聘于民营企业的一个极为重要的目标就是获取较高的报酬。但是我国的很多民营企业薪资设计并不合理，这主要体现在企业的薪资系统没有与员工工作绩效挂钩，员工的努力得不到相应的物质激励，很多企业对中高级人才的努力不予以重视，这样草成员工心理不平衡，很容易向待遇高的地方流动。从企业内部看，民营企业的内部分配还取决于诸如与民营企业老板是否沾亲带故、是否投机迎合老板等其他因素，这些因素引起的分配上的不公平常常造成民营企业员工心理上的不平衡，影响员工的工作情绪，从而导致民营企业员工的流动。除此以外，相当一部分民营企业在劳动者的社会福利、保障体系等方面投入不足，有些甚至是空白。绝大多数的企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的切身利益和企业的长远发展，从而造成企业人才流失，使企业的发展受阻。
（2）体制原因
①管理体制不规范
民营企业内部管理制度不完善，内部管理混乱，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从。企业管理许多事主要还是人治，缺少成文的制度规范，或者即使有了部分规范，但实际上大家都不重视，做事情过于讲求简单直接，工作还是以前小规模时的老习惯，离现代企业管理制度距离较远。
同时相当多的企业老板从维护个人和家庭利益出发，最信任的员工往往是具有血缘关系的亲人，而且他们占据了企业的高级职位。这种低水平的管理方式使得外来人才常常感到难以行使职权，无法发挥作用，企业中的员工很难跨越血缘的界限，人才也不可能对企业有很高的忠诚感，频繁跳槽在所难免。
②缺乏合理的培训机制
在知识更新速度只有两三年的当代社会，民营企业要想在激烈的市场竞争中
取胜，除了对人才的重用之外，还应重视企业人才培训系统的建立。而我国现阶段的许多民营科技企业对员工忠诚度的怀疑，总认为花一大笔投资用在员工培训上不划算，从而造成民企员工感觉在企业里没有成长、发展的机会，看不到自己前进的希望，造成人才的流失。
③激励与约束机制不健全
现阶段，我国一些民营企业，缺乏合理的有效的激励约束制度。许多民营企业虽然能以高新甚至以优厚的物质条件招聘人才，满足人才在物质方面的要求，可是在引进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，比如家族型企业，优秀人才想要晋升到高级管理职位，就非常困难，或者在工作中处处受限制，所以无法实现他们个人成就的需要，于是人才的流失就成为必然。民营企业人才流失的另一方面原因是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来，现在许多民营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。
（3）企业文化
企业文化是在企业长期的生存发展中形成的为广大成员接受的价值观。但是在一些民营企业内部个人权威主义太重，永远是老板说了算，人才往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑。其次是管理方式上有问题，往往对下属能力不信任，不授权或授权不足，管理人才只能做执行者，感受可想而知。再次，在员工的上下沟通上由于企业文化的限制，导致员工之间的沟通出现鸿沟，不能形成统一的范式或价值观，更不用说形成有本企业特色的企业文化。
（4）经营者素质原因
随着企业的发展壮大，很多经营者自身的较低素质问题越来越突出，如果不自觉地去提高自身素质，依然依靠个人式、经验式、家庭式的那套管理模式，从而抹杀人才在企业中的作用，长此以往，人才的技能不能得到充分的发挥，不能得到学习新技能和新经验的机会，人才流失势在必然。
（五）民营企业员工流失管理对策
根据对民营企业及工流失的原由分析可知,要想留住人才,必须立足于企业内部的科学管理,应重新审视企业的管理理念,构政令政的管理制度,营造有吸引力的企业环境,才能从根本上解决问题。
5.1现有的管理对策及收到的成果
根据对民营企业员工流失的缘由根系可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，重新审视企业的管理理念和管理制度，营造有吸引力的企业环境和企业文化，从根本上解决问题。现有的管理对策主要有：
（1）打破家族管理模式，打造令人愉快的工作环境
民营企业要增强市场竞争力，获得长足的发展，必须克服认识管理上的家族式，用现代公司制方式进行人力资源的设计和管理，建立新型的劳资关系，走出任人唯亲的圈子。要把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。良好的工作环境是留住人才的关键。
这里所说的“工作环境”，包括“硬件”和“软件”两个方面。“硬件”包括物质报酬，办公设施等。“软件”及企业文化。良好的办公环境一方面可以提高工作效率，另一方面能够确保员工的健康，使他们即使在较大压力下也能保持工作与健康的平衡。企业应着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好情绪，充分发挥才能和想象力。企业的管理者在一些特殊的日子里应该给员工以特殊的问候，让给员工感觉到集体的温暖，让员工在和谐而温暖的工作环境下快乐地工作和生活。
（2）建立制度化约束机制
一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入-产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用，有“金手铐”之誉。
（3）建立科学合理的考核和薪酬激励制度
①进行科学的绩效考评。要建立科学的绩效评估奖励机制。导致民营企业员工待遇不公的原因，在于民营企业缺乏一个科学的绩效评估机制，不能把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来。因此，要通过对岗位工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，使每个员工都有条不紊地各司其职、各负其责。让员工既能看到通过努力工作而得到的待遇，又能看到自己对企业做出的贡献，并且通过有效的奖励制度，使两者之间公平合理，这样才能有效减少员工因待遇不公而产生的流动。绩效考核要做到公平合理，切实发挥激励效果，必须选取适当的考核内容和方法、明确量化考核标准、增加考核的民主性与透明度。
②设计合理的薪酬激励体系。有效的薪酬激励体系是提高员工满意度、降低离职率的必要条件。将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差距，实行差别化的薪酬制度和有效的激励手段，能够调动员工工作积极性，减少人才流失。民营企业可采用下列思路设计合理的薪酬激励体系:实施多元的物质激励，主要有工资激励手段、奖金激励手段、福利激励。
(4)内部管理规范化
企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一。因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些规划或计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。第二，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。
（5）营造良好的企业文化氛围
大量的调查和事实表明，杰出且成功的企业都拥有强有力的企业文化。企业文化已被认为是决定企业经营成败的关键因素，建立并形成优秀的企业文化是有效实施管理和提高经营业绩的重要途径，对企业长期发展具有重大作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。一个企业的文化起源，往往同公司创始人的思想意识、创业精神、工作作风、管理风格、个性、素质、品格等有着直接联系。优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多学习机会和发展新技能的文化。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。企业一旦形成属于自己的适合的文化氛围，能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感。让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色，那么该企业的人力资源管理算是成功了一半。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。
5.2民营企业人力资源管理中应进一步采取的措施
（1）把握好人力资源获取环节
要留住高级人才，首先必须要把好招聘关，它对民营企业留住人才有巨大的影响。留住人才的前提是招聘到企业需要而且留得住的人才，将可能在本企业呆不长的人才在招聘时就淘汰掉，这样可以减少人才的流动。为达到这一目标，在招聘的过程中应注意以下几点：
①把价值观作为聘用人才的首要标准。民营企业在招聘人时不要把全部注意力放在求职人是否适合特定工作要求上和是否有高超的工作技能上，而更应该注意求职人的价值观和追求是否与本企业相符合。民营企业应该聘用那些具有与企业追求的文化相协调的价值观的人才，这样才能更好的留住人才，避免为他人作嫁衣。
②给求职者提供现实的工作预期。民营企业渴望招聘到优秀的人才，所以通常会过分吹嘘和许诺做不到的事情，这样做是很危险的，你也许会说服一个人来到你的企业，可是随之可能将会产生新进人员对企业的失望，以及理智变动。企业应该在人才选聘时，应该向求职者客观介绍有关情况，如企业现状及发展概况、
报酬、岗位和工作内容以及发展机会等，确保他们是自愿来到企业工作的，这样可以降低人才的流动率。
③选择科学合理的招聘方式。招聘人的方式很多，有广告招聘、通过中介机构招聘等。但并不是所有的招聘方式都适合民营企业。比如有许多民营企业常利用熟人介绍来招聘人才就很好。通过企业员工推荐的求职者，往往在向企业提出求职申请之前，已受到该员工的审查。当员工推荐的朋友或亲属来公司应聘时，他们一般都是经过一番认真考虑才这样做的。这种人在企业的任职时间可能比其他途径招聘的人才任职时间长，而且费用也低。
（2）完善保障制度，增加员工的安全感
①健全劳动合同制度，增加员工安全的雇用感。民营企业要主动和员工签订规范完善的劳动合同，在合同中要对工伤后的工资发放、医疗，抚恤做出详尽的规定，明确员工的合法权益，打消员工的疑虑。
②尊重员工。民营企业主不得对员工任意侮辱、处罚、打骂、不得侵犯员工的人身权利。
③保证员工工作环境的安全。对于那些从事危险品生产（易燃易爆）、工作环境危险（高温、有毒、湿热）、不利员工人身安全的民营企业，其领导者应该对员工的人身安全采取严格的防范措施，尽可能地减少对员工不必要的伤害。此外，还要为他们购买人身意外保险。
④提供完善的劳动保障。民营企业应当提供包括养老、失业、医疗、工伤等几个部分的劳动保障，消除员工的后顾之忧，使人才能够安心留在企业长期服务。
（3）对员工进行科学职业生涯设计
人才有一个突出的特点，就是希望在工作上能实现自我价值，得到上司和同事的认可，在工作中获得乐趣和满足，这些是薪酬无法起作用的，所以民营企业在重视待遇留人的同时，也要注意以事业留人。
①做到人尽其才。首先，给人才明确的工作目标。企业在制定目标时要考虑两点；一是要考虑员工的兴趣；二是要有一定的挑战。因为人才喜欢在工作中得到精神上的满足，，体现他们自己的价值。其次，给人才安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位。人才也不是通才，他有自己擅长的地方，也有自己不懂的地方。只有当他们在最合适的岗位上，人才才能对企业的工作充满激情，人才才能体现出人才的价值。
②向人才提供教育和培训的机会。21世纪将是人力资本竞争的时代，建立学习型组织，开展有效的培训是企业的需要，也是个人的需要。通过教育和培训，不仅能提高人才的素质、工作效率，而且能使人才感受到企业对自己的重视，从而产生归属感。现在，能否获得再教育和培训的机会，已经成为人们选择工作岗位时的重要参考因素。
此外还应该要进行定期的员工满意度调查、进行有技巧的离职面谈、提供员工喜欢的工作环境和培训、将绩效评估和职业发展紧密结合、招聘和实现员工的对应性与预估性、厚待高层员工和骨干员工、重视对团队的奖励、对不同的人员
要用不同的激励措施、设计适合员工需要的福利项目、考察企业员工薪资在同行业中的竞争性。
5.3确立“以人为本”的管理理念。
①思想上要确立“以人为本”的理念。在民营中小企业中,管理者或所有者应该尊重员工需求,关心员工成长和发展,重视员工的主体性和参与性,反对把人仅仅看作生产的“工具”,而是强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出,不重视人本身,是造成员工流失的主要原因之一。我们看到有些企业的薪酬福利还比同类企业高,但却仍有较高的员工流失率,主要原因在于管理者仍然把员工看做“经济人”,认为你劳动,我付酬,公平合理,除此之外,都与我无关。同时,这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感,只要遇有不顺意的事,就想离开。管理者树立“以人为本”思想的意义在于,一个企业有了合格的员工,才会有好的产品和好的市场,也才会有好的利润,员工应是第一位的。这种人本思想应贯彻在管理各环节,从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系,都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施,多采用表扬性激励措施,使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工,也发展了企业,真正实现个人与企业的“双赢”。
②建立良好的沟通体系。致力发展与员工的良好的人际关系并非仅是支付优厚薪酬而已。管理人员与所有者必须了解员工的困难并做出反应。高层管理者应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。尊重所有员工,关心员工的一切问题,全面和坦诚的作双向沟通,将企业的实际困难向员工坦承,同时对员工努力和贡献作出赞赏和鼓励。在如此管理下,每个员工都感觉到自己受到公司的尊重,他们得到不断的训练和不断作自我发展的机会,最重要的是管理层是与员工站在一起的,而不是处于敌对地位,使他们看到管理高层所宣扬的目标和所付诸实际施行的,其间差异会变的极少。作为一个企业家,毫无疑问要考虑利润,但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位,尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气,这便是成功的一半。良好的沟通,才能确保职工的认同感和忠诚,使员工感受到自己是公司的一员,而不只是依令行事的雇工,这样才能发挥员工的积极性和自主意识。
5.4建立制度化约束机制。
一方面,企业要为员工发展创造好的环境,增加自身吸引力,同时,也必须制定相关的制度,对员工流动进行管理和控制。首先,可以必须实行劳动用工合同制管理。在合同期内,企业不能无故辞退员工,员工也不能擅自离开企业,否则,违约方须向另一方交纳违约赔偿金。但是在这点上,很多民营企业虽然在劳动协议上规定了违约金,但是在实际上对劳动合同的约束力和法律性的尊重不够。其次可实行培训赔偿制度,企业可建立员工培训档案,在记录员工培训实况的基础上,对员工的教育培训进行投入——产出分析,以确定员工离职时所造成的损失,并要求赔偿,也可以事先签订培训合同,明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金;避免企业花费大量培训费却留不住人的损失,更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外,还可能以建立职工入股制度,特别是管理人员和技术人员,鼓励以资金或自身的人力资本入股,使员工与企业利益共享、风险同担,有利于员工队伍的稳定。
5.5内部管理规范化。
企业管理混乱,员工无所适从,也是民营中小企业人才流失的重要原因之一,因此,要营造吸引人才的良好环境,必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容:一是企业内部有健全的规章制度可遵循,给员工安全感;二是在人力资源管理各环节应摒弃经验管理,真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节应引起民营中小企业管理者或所有者的注意: &
第一,企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划,而且这些规划成计划信息要尽量让员工知晓,增加企业的决策透明度,以便员工据此制定自己的发展计划,让员工感到自己在本企业还有发展的机会,有助于提高员工留任率。
第二,要进行工作分析,明确每个岗位的职责、权力与工作标准,制定较为完善的员工手册,对每个岗位进行全面的描述,确定每个岗位员工的权利和义务。它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责;而且通过科学设计、综合平衡,可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重;同时它也是其他诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。 &
第三,帮助员工制定职业生涯计划,即帮助员工开发各种知识与技能,提供实现个人专长的培训机会,铺设职业发展的阶梯。如为员工提供学习成长的机会,鼓励员工参加培训活动并提供各种便利,提供带薪的休假学习机会等。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上,尽量使其所长与公司所需一致,使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划,并努力为其达到目标提供帮助,就必然使员工产生成就感,没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。
5.6培养文化凝聚力。
企业文化是全体员工认同的共同的价值观,它具有较强的凝聚功能,因此,它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透明性,内部分配的相对公平性,人才使用的合理性,职业保障的安全性等,均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希望在员工和企业之间,建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的,它需要引导、灌输、示范和融入制度里,继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难,但要自觉地去做,就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境,对员工的吸引力有它特殊的作用,因为它张扬的是一种精神,它打动的是一颗心。不同的企业应根据自己的情况,采取不同的方式来控制员工的流失,但无论采取什么方式,都应注意“留人先留心”。当今,心理学已广泛运用于企业人力资源管理,且颇有成效,也说明了这一点。只有真心尊重关心员工,体察其需求,帮助他们成长进步,给他们营造发挥自己才能的环境,企业自然能留住人才,从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。就民营中小企业而言,文化建设是有其特殊所在的,企业员工少,年龄结构层次轻,根据这一特点,应选择适合年轻人的文化培训和学习活动,如舞会,酒会等,反对教条主义的灌输,加强员工的业余活动,丰富员工的是文化生活。
5.7提高薪酬福利,改善分配制度。
薪酬福利待遇相对较差,是民营中小型企业不争的事实,要提高民营中小型企业在人才竞争中的优势,就必须提高其薪酬待遇,加强福利建设。
民营中小型企业员工的年收入与“三资”企业、合资企业及行政事业单位的员工年收入相差甚远。所以在经济条件允许的情况下,适当提高员工的薪酬是企业留住人才的一项重要措施。同时,民营中小企业的员工福利建设也应大力发展与加强。就浙江地区来看,绝大多数民营中小企业没有完全为其员工缴纳其必须缴纳的法定保险金,更不要说为员工提供休闲娱乐场所了。这一点是很多员工所顾及的,员工对未来生活感觉不到稳定,会有“万一我失业了怎么办”这几乎每个人都会考虑到想法,同时也会产生这样的想法“企业不愿在我身上投入更多的精力,那么它根本没有把我当成他们的员工看待”。试想,有这种想法的员工能在这个企业里长时间的工作吗?要想留住人才,加强员工的福利建设在所难免,至少应为员工缴纳企业应该缴纳的法定保险金,同时加强对员工的感情联络,如为离家较远的员工每年适当报销回家路费等,为企业的单再员工提供一定的休闲娱乐场所,如世界杯期间为其提供观看直播比赛等。
虽然这需要部分资金的投入,但是民营企业主应该为企业的长远考虑,一旦企业形成一支稳定、团结的骨干队伍,那么企业的发展与壮大便有了基础。
5.8人才培养和储备。
人才的流动是不可避免的,但企业的经营管理者可以通过管理上的规范与优化,使员工流失的损失降到最小的限度。
员工流失成本按照职位不同从少至一个月的薪水到年薪水的1~1.5倍不等,可以说“流血”的代价是十分昂贵的。员工之于企业尤如血液之于人体。员工的素质决定企业的素质,员工的活力反映企业的活力,员工的稳定保证企业的稳定,员工的流失意味着企业的损失。
企业还可可以通过员工职业管理来培养和储备优秀人才。通过引导员工职业目标上的努力,来达到员工的职业发展和实现企业目标。员工职业管理鼓励将职业目标同企业目标紧密相联的个人,尽可能给予他们机会。通过制定员工职业管理计划,提供员工各种可供选择的发展机会,使员工感受到有更大的成长机会和前景。员工除了垂直职位晋升之外还可以从技术等级评定、工作轮换、在职培训等多方面得到发展。员工职业管理能个人成长和企业发展的双重需要。同时员工职业管理计划为企业的高层经营管理或技术人员提拱人才储备。企业后备人才的培养不仅可以使人才流失的成本降低,也有利于企业的长远发展。&&
伴随着知识经济和全球经济一体化时代的到来，人才将对企业的发展起着决定性的作用，我国民营企业家不仅要求贤若渴、任贤举才、诚心相待，更要有重才之心、识人之慧、用才之略、容才之量，当然，不同的企业应根据自己的情况采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造一个能够发挥自己才能、实现自我价值的公平融洽的环境条件，才能使他们忠心耿耿地为企业勤奋工作，不断为企业和社会做出巨大的贡献，从而使得企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
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