拍板—企业领导决策方法
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/ 拍板—企业领导决策方法　
在生意场上，只要看准机会，就要敢于决策，大胆下注。一、日本企业家的经营作风：多谋善断　　在美国人看来，日本企业家参加“谈判”的作风是十分独特的：制定决 策慢条斯理，实现决策雷厉风行。这前后 180 度的大转弯，往往使得他们的 西方伙伴既怕又敬。　　举个例子来说吧。在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力 赛一样，每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回 国了。6 个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。新 来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开 始谈判。同样，作了大量笔记，不表态，走了。再度出现新的代表团，继续 进行无休止的讨论。一年、两年过去了，什么结果也没有。面临这种马拉松 式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。 而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策， 并以闪电般的速度讨论完所有的细节。他们只用了 4 周时间就作好了投入生 产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。事情是如 此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。反过来，现在是轮到日本人 抱怨美国人的时候了。关于日本人的“慢条斯理”，西方众说纷纭。有人认为这是优柔寡断、犹豫不决的表现；有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术；但也有人把这看 作是一种认真求实的精神。不管怎么评价，日本人制定决策的方法取得了成 功，这一点却是无法否认的。为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢？对此，美国著名的管理学家彼得·德鲁克作过一些分析。 首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。在美国，人们把重点放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。在谈判中，美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件；日本人则认为最重要 的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。例如，美国有个著名的公司向日 本某公司提出了联合经营的建议。该日本公司在作出决策之前，一直没有讨 论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。他们提出和讨论的 问题是：“我们必须改变自己企业的方向吗？”直到最后确实认为改变原来 的方向合乎需要，才表示同意联合经营，也只有这时，谈判才真正开始。其次，日本企业家十分重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求在全公司人员反复讨论的基础上取得一个统一的看法。在制定决策前，并不 提出答案应当是什么，也不强迫人们表态，以便讨论得以充分进行，直至取 得一致意见为止。作出的决策可能在内部哪些地方受到欢迎，在哪些地方遭 到反对，企业领导人了如指掌。他们将拿出足够的时间去说服反对者，或作 出某些微小的让步去争取这一部分人，而又无损于决策的完整性。　　由于意见趋于一致，日本人从不需要花任何时间去“宣讲”决策，决策 一旦制定就能迅速付诸实施。相比之下，西方的有些经理却往往变成了预先 想好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的 决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意，决 策也许已经过时了。　　二、费尔：四项大决策　　费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的 20 年里创造了一个世界上最大规 模的民营企业。电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。然而在 世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲（包括美国和 加拿大的魁北克和安大略两省），不是由政府经营。　　贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公司总 裁将近 20 年之内，作了四大决策。　　（1）贝尔电话公司必须预测社会大众的服务要求，满足社会大众的服务 要求。于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。当初，费尔看清了一 个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策， 自食失败之果；也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力，而应该比 任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其服务。费尔还认为应 有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的程度。把服务的成果 视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资 源，提供最佳服务，并获得适当的收益。　　（2）费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由企业”进 行无拘无束的经营。他认为，唯一的方法便是“公众管制”。费尔把有效的 “公众管制”，作为贝尔公司的目标。这样，一方面确保公众利益，另一方 面又能使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。（3）费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之一。他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活力的 观念为出发点。他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。电讯工业的 技术最为重要，视其有无前进，决定于技术能否日新月异，贝尔研究所起源 于这一观念。（4）费尔在本世纪 20 年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。为确保贝尔公司民 营形态的生存，必须筹措大量资金。费尔发行了一种美国电话电报公司普通 股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大中产阶级的投资对象，也 使贝尔公司获得了大量资金。三、李维公司：点“纱”成金　　做好市场调查树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产是李维公司成 功的市场决策。　　李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的职业， 追随哥哥到美国做杂货商。 19 世纪 40 年代后期，美国加利福尼亚州发现 了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维·施特劳斯“点纱成金”造成了可贵 的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这类的小商品和一 批帆布供淘金者搭帐蓬。下船后巧遇一个淘金的工人。李维·施特劳斯忙迎 上去问：“你要帆布搭帐蓬吗？”那工人却回答说：“我们这需要的不是帐 篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发，当即请裁缝 给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。这就是世界上第一条工装裤。如今， 这种工装裤已经成了一种世界性服装 Levis 牛仔服。　　牛仔裤以其坚固、耐久、穿着合适获得了当时西部牛仔和淘金者的喜爱。 大量的订货纷至沓来。李维·施特劳斯于 1853 年成立了牛仔裤公司，以“淘 金者”和牛仔为销售对象，大批量生产“淘金工装裤”。为了改进质量，以 优质产品应市，他找到了法国涅曼发明的径纱为蓝、纬纱为白的斜纹粗棉布， 这种新式面料坚固耐磨、美观大方。李维·施特劳斯还采用内华达州一位叫 雅各布·戴维斯裁缝的建议，发明并取得了以钢钉加固裤袋缝口的专利。时 至今日，Levis 牛仔裤上的钢钉，仍是结实和美观的象征。李维公司已有 140 年的历史了。当今，李维（Levis）牛仔裤已由最初的工装服装发展成为一种 时尚服装，行销世界。在李维公司的发展历程中，始终坚持搞好市场调查， 树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产的市场决策。根据市场调查和长 期积累的经验，李维公司认为，应该把青年人作为目标市场。为满足青年人 的需要，李维公司坚持把耐穿、时髦、合体作为开发新产品的主攻方面，力 争使自己的产品长期占领青年人市场。近年来，他们了解到许多美国妇女喜 欢穿男牛仔裤。根据这种情况，李维公司经过深入调查，设计出适合妇女穿 的牛仔裤、便装和裙子，1978 年的妇女服装销售情况看好，销售额增加了 58％。　　为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。 1974 年， 为了拓展欧洲市场，研究市场变化趋势，了解消费者爱好，向德国顾客提出 了“你们穿李维的牛仔裤，是要价钱底、样式好，还是合身”的问题。调查 结果表明，多数首是要“合身”。于是，公司派专人在德国各大学和工厂进 行全身实验，一种颜色的裤子，竟生产出了不同尺寸、不同规格和 45 种型号， 大大拓展了销路。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制 定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维公司积 累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量 只差 1 ％～3O％，基本做到了产销统一。李维公司的销售网遍及世界 70 多 个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导他们认为产销是一个共 同体，二者必须由一个上级来决定，厂和市场之间要建立经常性的情报联系， 使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此，公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的决策提供依据。 正确的市场决策，带来了李维公司的大发展。公司在 20 世纪 4O 年代未销售额只有 80O 万美元，1979 年增加到 2O 亿美元，30 年增加了 250 倍。近20 年来，李维公司已发展成为活跃于世界舞台的跨国企业，公司按地区分为 欧洲分部、拉美分部、加拿大分部和亚太分部。各分部分管生产、销售、市 场预测等项事宜。李维公司拥有 120 家大型工厂，设存货中心和办事处以及3 个分公司（美国李维牛仔裤公司、李维国际公司和 BSE 公司）。分公司有 规模庞大、设备先进的生产厂 42 家，最大的一家年生产能力达到 1600 万条。1979 年，李维公司在美国国内总销售额达 13.39 亿美元，国外销售盈利超过20 亿美元，雄居世界 10 大企业之列。四、大荣百货公司：顾客至上　　号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于 1957 年。初创时的大 荣公司只是大阪的一家小百货商店，职工 13 人，营业面积不过 50 平方米， 全部资金仅有 840O 美元，开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食 品和百货。大荣公司的经营决策是：一切以顾客为中心。由此走上了成功的 道路。　　大荣公司认为，一切以顾客为中心，基本含义是更好地满足消费者对商 品的需要。其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。为了满足顾客对 价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零 售价格的通常观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消 费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。他们认为，凡 是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。 依据一切以顾客为中心的决策。大荣公司把所经营的商品整理归类，按合理 的计划和适宜的方法进行批发和零售。以衬衫为例，其他商店基本上是统一 样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格，而大荣公司则不同， 他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采 购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。一切以顾客为中心 的决策，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象。生誉日隆。大荣公司和生产者相互配合，采取了联合标名的方式。对质优价廉、深受消费者欢迎商品的生产厂家，大荣公司就和他们联合标名，即商品标有生 产厂和大荣公司双方的名称。此外，大荣公司在从这些厂家进货时，一律采 取现金结算方式以支持这些工厂的生产。这样，生产者和消费者以及作为中 间商的大荣公司都互得好处。到 1970 年，大荣公司的营业额达到了 3O 亿日 元，成为日本首家包括 47 个商店的集团百货公司。1980 年营业额增加到 1200 兆日元，名列日本百货行业前茅。五、吉列公司：不断进取　　金·吉列是一个发明家，他把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须 刀并投入生产取得成功。　　1895 年 4O 岁的吉列是一家公司的推销员，职业的需要使他十分注意仪 表的修饰。一天早上当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费 劲，而且还在脸上划了几道口子，懊丧的吉列眼盯着刮胡刀，突然产生了创 造新型剃刀的灵感。于是他辞去了推销员的职务，专心研制新型剃须刀。新 发明的基本要点是安全保险、使用方便、刀片随时可换。由于没能冲破传统 习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃刀的局限，尽管他 一次又一次的改进设计，其结果却不能令他满意。几年过去了，吉列仍是空 怀雄心，希望渺茫。一天，他两眼茫然望着一片刚收割完的田地，一个农民 正在用耙子修整田地。吉列看到农民轻松自如地挥动着耙子，一个崭新的思 路出现了。新剃须刀的基本构造应该同这个耙子一样，简单、方便、运用自 如，苦苦钻研了 8 年的吉列终于成功了。　　1903 他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和 刀架。经过潜心经营，又过了 8 年，吉列保安剃须刀不仅打开了市场，而且 还把销量扩展到了整个美国。第一次世界大战的爆发，为吉列公司的发展提 供了一个良好时机。吉列对此紧抓不放，他以成本价格把大批保安剃须刀卖 给美国政府，美国政府则以士兵应保持军容的整洁，给美国士兵每人发一支 保安剃刀。这样赴欧洲战场作战的美国士兵把保安剃须刀的影响扩展到欧洲 和世界其他地方的吉列这种策略表面上一文未赚，实际上却产生了任何广告 难以达到的效果。1917 年吉列保安剃须刀共销售了 1.3 亿支刀片，是吉列公 司初创那一年（1903）70 支的近 80 万倍。第二次世界大战时，虽然金·吉列去世，但吉列公司仍沿用第一次世界大战时候的做法，把数量巨大的保安剃须刀作为军用品供应美军，随美军走 遍世界各地。由此，吉列公司获得了战后的巨大发展。吉列公司并未就此止 步，在世界经营剃须刀片的企业日益增多，竞争日益激烈的情况下，吉列公 司为保护自己的优势地位，坚持产品创新的决策，于 1959 年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创下了吉列历史上销售新纪录。 1962 年销售收入达到 2. 76 亿美元，利润 4500 千万美元， 市场占有率高达 90％。利润率达到了 16.4％，尤其令人震惊的是吉列公司以 高达 40％的投资收益率在当时的 500 家大企业中名列榜首。到 1968 年，吉 列公司创下了销售保安剃须刀片 1110 亿支的纪求。　　但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下实在很难。意 大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他 们措手不及。吉列公司在意大利的、一统市场一下子被不锈钢刀片抢走了 8O％。随后不锈钢刀片又进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀抗衡的新产 品而节节败退。面对这严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭 借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投入大 量资金全力开发研制不锈钢刀片。在意大利不锈钢刀片问世一年零六个月后的 1963 年 9 月，吉列公司把自己的新产品一一一吉列不锈钢刀片投放市场， 竭力和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不诱钢刀 片。并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。　　随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960 年以后电动剃须刀问世， 形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他 们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全、耐用、价格和能把胡于彻底刮净等 方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀抗衡。由此可 见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的保障。　　六、盛田昭夫：奇妙的“U”形线　　1956 年 2 月，日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又踏上美利坚的土地。这 是他第 100 次横跨太平洋，寻找产品的销路。　　纽约的初春，寒风刺骨，蒙蒙细雨夹着朵朵雪花，大街上的行人十分稀 少。　　身材矮小的盛田昭夫带着小型的晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街 走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。　　然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感 到迷惘不解。他们说：“你们为什么要生产这种小玩意儿？我们美国人的住 房特点是房子大、房间多，他们需要的是造型美、音响好，可以做房间摆设 的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。”　　盛田并不因此气馁，他坚信这种耗费了无数心血而研究制成的小型晶体 管收音机，一定会让美国人所接受。　　事情总是这样，多余的解释往往不如试用中发现的道理。小巧玲珑，携 带方便，选台自由，不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。很快地这种 “小宝贝”已为美国人所接受。小型晶体管收音机的销路迅速地打开了。　　有一家叫宝路华的公司表示乐意经销，一下子就订了 10 万台，但附有一 个条件，就是把索尼更换为宝路华牌子。盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认 为决不能因有大钱可赚而埋没索尼的牌子。宝路华的经理对此大惑不解：“没有听过你们的名字，而我们公司是 5O年的著名牌号，为什么不借用我们的优势？” 盛田昭夫理直气壮的告诉他：“50 年前，你们的名字一直和今天的我们一样名不见经传。我向你保证，50 年后我的公司一定会像你们公司今天一样著名！”　　不久，盛田昭夫又遇上了一位经销商，这个拥有 151 个联号商店的买主 说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田给他一份数量从 5 千、1 万、3 万、5 万到 1O 万台收音机的报价单。这是一桩多么诱人的买卖啊！盛日昭夫不由地心花怒放，他告诉对方，请允许给一天的时间考虑。 回到旅馆后，盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了，他开始感到事情并非这么简单。　　一般说来，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要依次下降。 可是眼前索尼公司的月生产能力只有 1000 台，接受 10 万台的订单靠现有的 老设备来完成，难于上青天！这样就非得新建厂房，扩充设备，雇用和培训 更多的工人不可，这意味着要进行大量的投资，也是一笔危险的赌注。因为 万一来年得不到同样数额的定货，这引进设备就会闲置，还要解雇大量的人 员，将会使公司陷入困境，甚至可能破产。　　夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策，他反复设想着接受这笔订货可能 产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既 不失去这桩生意，又不使公司冒险的两全其美的妙计。　　他在纸上不停地计算着，比划着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。 望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感——　　　　如果以 5 千台的订货量作为起点，那么 1 万台将在曲线最低点，此时价 格随着曲线的下滑而降低，过最低点，也就是超过 1 万台，价格将顺着曲线 的上升而回升。5 万台的单价超过 5 千台的单价，10 万台那就不用说了，差 价显然是更大了。按照这个规律，他飞快地拟出一份报价单。 第二天，盛田昭夫早早地来到那家经销公司，将报价单交给了经销商，并笑着说：“我们公司在于与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后 它又随订数而上涨。就是说，给你们的优惠折扣，1 万台内订数越高，折扣 越大，超过 1 万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。”　　经销商看着手中的报价单，听着他怪异的言论，眨巴着眼。他感到莫名 其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情说：“盛 田先生，我做了快 30 年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越 大，价格越高。这太不合理了。”　　盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，客商听着、听着， 终于明白了。　　他会心地笑了笑，很快地和盛田昭夫签署了一份 1 万台小型晶体管收音 机的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。就这样，盛田昭夫用一条妙计就使索尼公司摆脱了一场危险的赌博。七、贾尼尼：危机关头显身手　　1928 年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔 街，回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。身在意大利米兰，心在美国纽约。 贾尼尼始终密切地关注着万里之遥的纽约华尔街的情况。一天，贾尼尼突然 被一条新闻惊呆了，这条刊登在头版头条的新闻是这样写的：贾尼尼的控股 公司纽约意大利银行的股票暴跌 50％，加州意大利银行的股票亦出现 36％的 跌幅。贾尼尼大吃一惊，心急火燎地赶回加州的旧金山。 在圣玛提欧的豪华住宅中，贾尼尼召开了紧急会议。他阴沉着脸火爆爆地大声质问憔悴不堪的儿子玛利欧：“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼， 到底是谁？”在一旁的律师吉姆·巴西加尔赶忙替玛利欧回答道：“股价暴 跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为意大利银行涉嫌垄断，逼 我们卖掉银行 51％的股份。　　原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼 野心勃勃要控制全美国的银行业，因此招来了联邦储备银行的干预。　　面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部分资产，然后再买回 公开上市的股票，从而使意大利银行由上市的公众持股公司变成不上市的内 部持股公司脱离华尔街的股票市场。其他的董事也都认为玛利欧所说的是目前唯一可行的办法，只有这样才能挽救意大利银行于倒悬。 但是，他们达到的一致意见却遭到贾尼尼的强烈反对，他认为这一策略不无可取之处，但未免太消极。　　大家都沉默了，用征询的目光看着贾尼尼，意思是说，你否决了我们的 建议，难道你有什么更好的锦囊妙计吗？他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能 一点也不怀疑。然而，贾尼尼却说出一番使大家更吃惊的话：“再过两年我就进入花甲之年了，而且身体也渐渐支持不住了，我要辞去意大利银行总裁的职务。” 此话一出，令在场的人都大为吃惊。大家都痛苦地低下了头。因为他们都明白，贾尼尼是说到做到的人，是绝不会反悔的。　　玛利欧却迫不及待地劝说：“爸爸，我们焦急地盼望您回国，不是想听 您说这句话的，您呕心沥血一手建造起来的意大利银行，如今正处于生死攸 关的紧急关头，我们需要您带我们一起度过这个难关！”　　贾尼尼放声大笑起来，他挥动着拳头说：“我决不会让意大利银行倒下 的！”　　大家的情绪立即激昂起来，他们心里明白，贾尼尼已经有了一非常好的 对策。他们都瞪大了眼睛盯着他。　　贾尼尼接着说：“不但如此，我还要设立一个比意大利银行大好几倍的 控股公司！我之所以辞职，就是要以个人的身份去游说总统和财政部长，促 使他们制订一条新的法令，使商业银行的全国分行网络合法化。”　　玛利欧却泄气地说：“等您说服他们颁布新法令，意大利银行早就完了！” 贾尼尼瞪了他一眼，似乎是责备儿子怎么这么没志气：“当然，我去游 说一方面是争取合法化，另一方面也是一条缓兵之计。我们不仅不能让意大 利银行倒下，而且还要设立比意大利银行还大几倍的全国性的巨型控股公　　司，发展出一个以原始银行业务为支柱的民办最大的商业银行。 贾尼尼这种高瞻远瞩的气魄，使大家都佩服得五体投地，对他的金蝉脱壳决策一致表示赞同。 于是，玛利欧等人很快就到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行。但由于它的股票分散在大量 的小股东手里，因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。　　他们再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票 低价买进，这样一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意 大利银行不仅没有垮下，而且越来越发展壮大。后来它甚至还吞并了美洲银 行，并将各分行都全部改名为美国商业银行。　　贾尼尼担任美国商业银行这个全美第一大商业银行的总裁，成为改写美 国金融历史的巨人之一。　　八、威尔逊：先声夺人　　世界旅馆大王、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付 款“赊”来的爆玉米花机，价值 50 美元。第二次世界大战结束时，威尔逊做 生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后 人们都很穷，买地皮修房子，建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直 很低。听说威尔逊要干这种不赚钱的买卖，好朋友都反对。但威尔逊却坚持 已见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国经济不景气，但 美国是战胜国，它的经济很快会起飞的，地皮的价格一定会日益上涨，赚钱 是不会有问题。威尔逊用手头的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很 大的但却没人要的地皮。这块地皮由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜 盖房子，所以一直无人问津，可是威乐逊亲自到那里看了两次以后，竟以低 价买下这块草丛、一片荒凉之地。这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都 出面干涉。可是威尔逊认为，美国经济很快就会繁荣，城市人口会越来越多， 市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为黄金宝地。事实正如威 尔逊所料，3 年之后，城市人口骤增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔 逊那块地的边上，大多数人们才突然发现，此地的风景实在宜人，宽阔的密 西西比河从它旁边蜒婉而过，大河两岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地 方。于是，这块地皮马上身价倍增，许多商人都争相高价购买，但威尔逊并 不急于出手，真叫人捉摸不透，后来，威尔逊自己在这地皮上盖起了一座汽 车旅馆，命名为“假日旅馆”。假日旅馆由于地理位置好，舒适方便，开业 后，游客盈门，生意非常兴隆。从那以后，威尔逊的假日旅馆便像雨后春笋 般出现在美国及世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得成功。做生意如同下棋一样，平庸之辈只能看到眼前的一两步，高明的棋手却能看出后五六步。能遇事处处留心，比别人看得更远、更准，这便是威尔逊 具备的企业家素质。企业经营者采用这一谋略，要具有远见和胆识，要善于观察、分析市场发展情况，寻找战机，当机遇出现时，能够果断采取决策，适应市场变化需 要，从而在竞争中取胜。九、波音公司：金蝉脱壳　　波音公司建于本世纪初，以制造金属家具发展起来的，以后转向专门生 产军用品。第一次世界大战期间，波音公司设计并制造了 C 型水上飞机，由 于该机种兼具巡逻艇和教练机的双重功能，颇得美国海军青睐，一下子就订货 5O 架之多。刚从事军工生产的波音公司顿时在飞机制造业中成了一个有份 量的角色。好景不长，战争结束了。美国海军取消了尚未交货的订单，整个 美国飞机制造业陷于瘫痪状态。波音也不例外，困入了“死亡飞行”中。 1920 年，波音公司亏损 20 万美元，部分雇员不得不重操旧业，靠制造金属家具艰 难维持。该公司创始人威廉·波音并没因此垂头丧气，而是进行了深刻的反 思。造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是由于自己过分 依赖军方的结果。他果断地调整经营方向并采取了相应的措施：一方面继续 和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势、军方的要求，以便加以满足， 以避免其他飞机制造商乘虚而入；一方面考虑到军方暂时不会有新的订货， 完全可以抽出主要的人力、财力，开发民用商业飞机。为了保证这一策略的 顺利实施，还必须吸收、培养人才。从此后，波音公司注意吸收培养人才， 并授予他们充分的权力，把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军 用飞机的旧壳里脱颖而出。战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需要，波音 公司推出的 40 型商用运输机以波音 707、727 客机正好满足了市场的需要， 从而冲出了“死亡飞行”。以后又陆续出了波音 737、747、757、767，同时 替陆军、海军、海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷 机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸机等，波音公司日益状大起来。该公司如果 不“金蝉脱壳”，摆脱单一军用飞机的经营，就无法冲出“死亡飞行”，那 只有飞向死亡。“金蝉脱壳”这一谋略，是企业适应环境变化，调整投资方向，摆脱困境，走出低谷的有效招数之一。十、奥纳西斯：乘间击瑕　　闻名干世的希腊船王奥纳西斯是在一场空前经济灾难后才开始发迹成功 的。 1929 年发生在世界范围内的经济危机，把阿根廷经济推入灾难的深 渊。海上运输业也在劫难逃，首当其冲。奥纳西斯得知，加拿大国营铁路公 司为了渡过危机，准备拍卖产业，其中六艘货船，10 年前价值 200 万美元， 如今仅以每艘 2 万美元的价格拍卖。他像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前 往加拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌，海运业空前萧条，1931 年的海运量仅为 1928 年的 35％，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥 纳西斯在这样的情况下，投资于海上运输，无异干将钞票白白抛入大海。许 多人规劝他，好心的朋友们甚至认为他丧失了理智。他清醒地看到，经济的 复苏和高涨终将代替眼前的萧条，危机一旦过去，物价就会暴跌转为暴涨。 如果能转机买下便宜物，价格回升之后再抛出去，定能赚到可观的利润。海 运业虽暂受冲击，也会随着经济的振兴，货物必将重新获得它应有的价值。 奥纳西斯谢绝了同事和朋友们善意的劝阻，一意孤行，果断地将这些船只全 部买下。果然不出所料，神奇的机会来临了，经济危机过后，海运业的回升 振兴居各行业前列，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。 他一跃成海上霸主，大量财富源源不断地流入腰包，他的资产成几倍、几十 倍、几百倍的激增。 1945 年，他跨入希腊海运巨头的行列。奥纳西斯所以 能成功，主要是他有优秀企业家的某种超前判断之素质，这就是经营中有机 敏过人，善于抓住空档见缝插针的本领，投资投到了点子上。在采取这一谋略时，经营者要善于发现市场的“间”、“瑕”，主动出击，不失时机，采取投资行动，迅速生产出适应市场需要的产品来，以取得 竞争主动。十一、日立公司：当机立断　　日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，购买新 建厂房建筑材料，新添置一些设备。这时，正赶上了 60 年代初整个日本经济 萧条时期，现有产品滞销，卖不出去，扩大企业规模就可想而知了。面对这 一严峻情况日立公司有两条路可供选择；一条路是继续投资，另一条路停止 投资施工。日立公司经过大家认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走后 一条路，停止投资实行战略目标转移，把资金投放到其他效益方面，积蓄财 力，待机发展。经过实践证明，日立公司的决策是正确的。从 1962 年开始， 日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降，但是日立则一直到 1964 年仍在继续上升。进入 60 年代后半期、一个新的经营繁荣时期来到 了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967 年投入了 102 亿日元，1968 年上升到 160 亿日元，1969 年上半年就突破了千亿大关，达 1220 亿日元。 从效益上看，1966 年 1970 年，5 年内销售额提高了 1.7 倍，利润提高了 1.8 倍。十二、德国大众汽车公司：一反常规　　这是一个历史上的真实故事。 1933 年战争狂徒建立了纳粹政权后，为 了笼络人心，巩固纳粹政权，异想天开地提出，要让每一个普通的德国人都 能有一部小轿车。并下令由汽车设计专家菲·保尔博士负责设计这种命名为 “大众”的小轿车，并强行规定价格必须在 1OO0 马克以下，好让普通的德国 人买得起。这个价格比当时的汽车价格低了 2/3 以上，希特勒还要求，技术 上要采用空冷式发动机，最高时速定为每小时 100 公里，耗油量限制在 7 公 升/百公里以下，可乘 4～5 人。无论后人怎样评价希特勒的反常和狂妄，但 这种要求却成为一种契机。廉价而普及型的“大众”车研究、设计、生产和 销售，都大大促进了德国汽车工业的发展。　　通常一种新型车或新产品，总是根据各方面的要求确定技术指标，以此 为依据进行设计和研制。成功之后，再根据生产和流通等各方面的开支，严 格进行成本核算，最后确定销售价格，而大众车价格的确定，完全是一种反 常规的做法，在汽车设计、研制、生产等八字没一撇的情况下，就根据德国 人的一般生活水平，硬性规定每辆车的售价必须低于 1000 马克。在这个一反 常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生产、技术、成本 等方面的工作。而且所有的工作都必须满足价格低于 1000 马克的先决条件。 然而，就是这种一反常规的价格决策，奠定了大众汽车公司后来兴旺发达的 基础。大众汽车于 1936 年试车成功，1938 年开始批量生产。希特勒下令要在不到 4 年的时间里达到大批量生产的目标。1939 年希特勒发动了第二次世界 大战，许诺给普通德国人的大众汽车成了泡影。生产大众车的工厂也就成了 兵工厂，专门生产装甲车、各类军车、飞机发动机和地雷。后来，这个工厂 遭到盟军的轰炸，被破坏了 60％以上。战后恢复生产。1945 年大众车的产量 只有 1785 辆，这和英美等国的大厂家相比具有天壤之别。1948 年，若卢特 霍博士担任了大众汽车厂的负责人，他重新肯定了保尔博士设计的大众车的 优越性的特点，继续坚持大众车的生产，努力扩大销售。两年后，大众车的 产销量从 1945 年的 1 千多辆猛增至 8 万辆，5 年后增到 13 万辆以上。改变 了德国汽车工业的落后面貌。“大众”，并未就此止步，而是眼睛盯着当时 世界大规模生产汽车的先进国家——美国，引进了美国的自动化生产线。5O 年末产销量就已超过 20O 万辆，1966 年的营业额超过 100 亿马克。位列世界 汽车工业企业的第 4 名。目前，大众汽车公司已建设成功 4 个规模不等的同 类工厂。 1954 年独资在美国创建了“美国大众汽车公司”，投资总额达之亿 6 千万美元。 1966 年在美国销售的大众汽车已达 50 万辆，占美国销售 外国车总量的一半。
1967 年销售量已占全美外国车销售量的 6O％以上。另 外，在法国、巴西、澳大利亚、南非等国设有经营销售业务或兼营汽车装配 业务的分公司。并在世界各国设有 5000 多个维修和服务中心，这些服务中心 保持优质高效的服务。在世界市场上占领并巩固了自己的阵地，获得了成功 和胜利。　　孙子兵法说：“凡战者，以正合，以奇胜”。如果在企业经营管理上也 可以“出奇制胜”，那么，大众车制胜的奇，就是奇在连大众车的影子都没 有的时候，就已经确定了它的销售价格。　　十三、斯洛罗伯公司：适时调整　　斯洛罗伯公司是目前全世界最大的百货商业企业集团。然而，它的发家 却是以邮购业为起点的。　　查理·斯洛原是一个办理铁路货物运输的代理商。由于几次承运货物被 收货人拒收，不仅影响委托人的生意，而且使自己夹在中间陷于难堪。由此 产生了代理邮购的念头。邮购销售有很多优点：首先是方便顾客，尤其是对 于乡村的农民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的时间和往返的路费，足不 出户就可买到想买的。其次是选择的余地比较大，可根据邮购商品目录上对 价格、性能和质量的介绍以及其他方面的信息，做反复地比较和充分的考虑， 选定自己要买的商品。再次是邮购的商品是顾客自己选定的，退货的可能性 较小，这对经营者是有利的。美国幅员广阔，人口众多，邮购市场潜力很大。 尽管邮购要顾客付出一笔邮寄费，但对于那些珍惜时间和重视效率的人来说 是乐意这样做的。斯洛认定邮购业务具有不可估量的发展前景。他终止了货 运代理的工作，开设了邮购商店。不久，邮购业务开展得热火朝天。几年时 间他的邮购网就遍布了整个美国。1900 年至 1910 年 10 年间，营业额从 11O 万美元扩大到 610O 万美元，增长了近 60 倍。1920 年营业额突破 2 个亿，达到 2.45 亿美元。　　第一次世界大战以后，许多美国人从乡村和偏远地区流入城市，城市人 口猛增，这使消费市场出现了一种对邮购业经营不利的形势，加之经济危机 的影响，使斯洛罗伯公司的营业额降到 1.6 亿美元。然而斯洛罗伯公司并未 因此一蹶不振，而是因时制宜采取了灵活调整经营的决策。开始实行从邮购 销售到城市商店零售的经营战略转变。1952 年至 1961 年，斯洛罗伯公司在 美国各城市先后开设了 378 个零售商店，形成了一个规模庞大的连锁商店系 统。零售商店 6 年的营业额居然超过了邮购销售 50 年的营业额，充分显示了 因时制宜调整经营战略决策的正确性。新的经营战略确定了以后，面临新兴 廉价商店和原有百货商店二个方面的竞争。斯洛罗伯公司所采取的对策是： 制定实施“商店采购供应计划”。即由公司决定采购商品的种类和商品最高 限价。为保证所采购商品质优价廉，商品从购买原料、生产制造到交付零售 整个过程，全部纳入“商品采购供应计划”。他们以强大的销售能力为后盾， 能够以巨额采购数量使生产者愿意接受公司极低的采购价格，并愿意按公司 的规定和标准进行生产。“商品采购供应计划”使斯洛罗伯公司的商品价格 比廉价商店的价格还低，但其利润却高于后者。斯洛罗伯公司具有无以匹敌 的竞争力，1964 年一跃成为美国第一大百货公司。随后，他们又在经营范围 上不断扩充新项目和新品种。其原则是：只要有利可图就要试一试。这种因 时制宜灵活调整经营战略的决策，不仅使斯洛罗伯公司在美国国内大获全 胜，而且也使他们在世界范围内享有头等盛誉，成为名符其实的世界百货大王。十四、成功企业的大胆下注　　企业家不仅应是谋略家，还要是有谋略的冒险家。在生意场中，只要看 准机会，就要敢于决策，“大胆下注”。成功的老板，常常会发动果敢的变 革或投资行动，有时几乎是以公司命运作赌注。这些行动风险极高，有些是 在公司发初期想要巩固自己的市场地位时采取的。美国安全克伦公司总裁唐 纳·布伦曼决心要使自己的公司成为全国性公司，他在 18 个月的时间里，在 全国各地开辟了 1OO 多条新线路，借以抢先占有全国的市场。另一个相似的 例子，是美国共同医疗系统公司的首脑詹姆·麦卡勒，他在公司创立的头两 年，敢于投入资本额的 90％在电脑系统方面，以巩固公司和最大客户的关 系，进而建立和形成对其他客户提供优质服务的能力。　　也有一些公司是在发展的十字路口上，冒险下决心，改变方向。美国企 业家迪米屈·狄埃拜洛夫为了促进本公司有更大的发展，投巨资吞并了合众 水质公司，确立了米利坡公司在材料分离技术方面为全美最大厂商的地位。 还有一个生动的例子：美国契尔登公司的鲍伯·契尔登总裁，他在 1965 年到1966 年间投下 85O 万美元，进行信用档案资料的全面电脑化。当时这家公司 的年营业额与之比较起来实在很小，鲍伯愿意赌一下，因为他知道这项投资 可以极大地扩充资料处理能力，使得任何一家竞争对手都无法匹敌。鲍伯的 赌注终于赚回来了。客户对该公司的能力给予很高的评价，公司的收益急剧 上升。80 年代初期，契尔登又一次在系统方面投入一大笔资金，花费 450 万 美元用于程序的重新设计，大大提高了客户取得资料和操作的能力。现在契 尔登已成全美的消费者随时保持最新信息资料的最大档案管理机构。重要的人事任命，也是公司最大的赌注之一。杰出的企业家一般都具有优越的判断力和“识人慧眼”，能够果断地任命属下，促进事业成功。 大胆下注并不等于蛮干。对于成功的企业家来说，敢冒风险的前提是明了胜算的大小。调查表明，那些敢于大胆下注的企业家在决定采取冒险行动之前，无不是经过慎重的调查分析，确定周密的行动方案（计划）以及与之 配套的应变计划。十五、索尼公司：技术为本　　索尼公司是全世界著名的电子工业企业之一，建有 70 余家分公司和3000 个工厂，雇员共达 4 万多人。索尼的电子产品畅销世界市场，每年的营业额 约为 40 亿美元左右，已发展成为庞大的跨国企业。所有这一切，都源于索尼 公司重视发展新技术、研制开发新产品的决策。　　1946 年仅靠 500 美元资金起家的“东京通信工业公司”是索尼公司的前 身。由于资金困难，起初只是专门修理收音机，并以优质服务而赢得了顾客 的信任，生意不错，公司有了一点积累。这时，公司的领导人井深大就开始 组织技术人员研制开发新产品。他们研究出的第一种新产品是一种真空电压 表，很快就以优异的质量打开了销路。随后，他们自行开发研制的电位器和 广播控制装置也很快在市场上获得了成功。短时间内不断成功的新产品，使 生产规模扩大，积累了相当的资金。索尼公司并未以此为满足，而是继续坚 持重视发展科学技术、开发新产品的决策，推动公司的发展。1949 年的一天， 井深在日本广播协会的办公室看到一部美国造的磁带录音机。这在当时的日 本不仅一般人未曾见过，就是技术人员也只有过耳闻。索尼公司意识到，这 种新产品在日本将有广阔的市场潜力。他们马上就购买了磁带录音机的生产 专利。生产中最大的困难是制造录音磁带。技术先进的德国和美国早已先后 成功地生产出录音磁带，而在当时的日本不能生产，而且根据当时日本政府 关于进口的严格规定还不能进口。在这种情况下，索尼公司决定依靠自己的 力量克服困难，解决制造磁带的问题。他们抓紧时间反复试验，终于成功地 制造出了磁粉，尔后又富有独创性地用纸代替塑料，制造纸基录音磁带。这 种纸基录音磁带在强度上虽比塑料磁带差，但也完全符合使用要求。经过一年的艰苦努力，索尼公司终于把自己制造的第一台磁带录音机、即索尼公司第一个电子新产品推到了市场上。但是，由于这台录音机体积大、 价格高。重量达 70 余斤，所以在市场上几乎无人问津。显然，问题主要在录 音机体积过大和价格昂贵。要在市场上打开销路必须解决上述问题。公司把 精选的技术骨干集中攻关，经过 1O 个月的努力，他们终于制造出了一种价格 降低一半以上，一般人都可以提着走的轻便录音机，并打开了市场销路，使 录音机成为日本的一种常见的普及商品，使公司获得了可观的利润。1952 年，美国人发明晶体管的消息传到索尼公司，立即引起了强烈的反响。他们清醒地认识到，这将是在电子工业领域引起一场革命的重大发明。 为了立足于科技发展的前沿，索尼公司立即派人飞赴美国，对晶体管做详细 深入调查。根据所掌握的情况，索尼公司紧紧抓住这一时机，提出了运用晶 体管技术设计制造小型袖珍收音机的宏伟设想。他们先以 2.5 万美元购买了 制造晶体管技术的专利，但运用这个专利生产的晶体管只能用于低频放大， 不能完全满足制造小型收音机的需要。为此，索尼公司又集中力量攻关。仅 几个月的时间，就设计制造出符合要求的各种性能的晶体管。索尼公司乘胜 前进，全力以赴投入研制小型袖珍收音机的工作。经过努力，完全解决了收 音机中与晶体管配套的各种元器件的小型化，成功地研制出世界第一个袖珍 晶体管收音机，这比日本其它企业提前了两年。小巧玲珑的袖珍收音机人见 人爱，第一批 200 万部一投入市场很快被争购一空。日本国内市场的畅销形 势，鼓舞了索尼公司的士气，增强了他们开拓世界市场的信心。 196O 年索 尼公司独家投资在美国开设了分公司——美国索尼公司。随后，索尼公司又逐步打入世界其他国家的市场。 索尼公司重视发展科技，研制开发新产品的决策，结出了累累硕果。袖珍晶体和收音机研制开发成功后，他们又相继开发和改进了大量具有独创性 的新产品。如：袖珍立体声耳机收录机、微型电视机、单枪单束彩色显像管、 小型录像机等等。他们重视产品质量，在消费者心中建立了很高的信誉，在 激烈的市场竞争中立于不败之地，使索尼公司发展成为年营业额数 10 亿美元 的巨大跨国公司。十六、派克公司：借尸还魂　　1949 年以前，中国钢笔市场曾被“派克笔”所占领，由于派克公司生产 钢笔当时最负盛誉，又有新“自来水笔”推出，所以，该公司发展到四五十 年代正是高峰期。匈牙利人拜罗兄弟发明了圆珠笔，打破派克公司一统市场 局面。由于圆珠笔实用、方便、廉价，一问世就深受广大消费者的欢迎。使 得派克公司生产大受打击，身价也一落千丈，派克公司濒临破产。该公司欧 洲高级主管马科利认为，派克公司在圆珠笔的市场争夺中犯了致命错误，不 是以己之长，攻人所短；反而以己之短，攻人所长。他筹集了足够的资金， 买下了派克公司，跟着立即着手重新塑造派克钢笔的形象，突出其高雅、精 美和耐用的特点，使它从一般大众化的实用品成为一种显示高贵社会地位的 象征。从这样的战略思想出发，采取了两项战术措施。首先，是削减了派克 钢笔的产量，同时将原来的销售价提高 3O％。其次增加广告预算，加强宣传 以提高派克钢笔作为社会地位象征物品的知名度。英国女王是英联邦的元 首，其所有物品无不显示其地位的高贵。随之，其用品的商标及生产厂家也 就打上了高贵的烙印。马科利深知这一点，他煞费心机，再三努力，使派克 钢笔获得了伊丽莎白二世御用笔的资格。方向对头，措施得力，马科利的战 略目标实现了。 198q 年，派克钢笔又一次提高了售价。以实用为标志的派 克钢笔没落了，老派克公司也因此不得存在了；新的派克钢笔却以炫耀、装 饰为标志的形式还魂了，派克公司随之也新生了。　　十七、戈苏塔：大胆假权，负债经营　　美国可口可乐公司的前任董事长伍德拉夫是位极保守的金融家，他一生 最厌恶负债，经济大萧条前夕，他刚好偿清公司的全部贷款。一次，得知公 司里一位主管财务的负责人要以 9. 75％的利息去借 1亿美元的资金来兴建 建筑时，他马上回答说：“撤了他，可口可乐永远不借钱！”他的谨慎战略 使可口可乐公司在经济大萧条中免遭灭顶之灾，但也因此产生副作用，使这 个公司长期得不到发展，不能进入美国特大公司之林。后来，戈苏塔担任了 公司董事长的职务，一改前任的作风，看准方向，大举借款。他接手时，可 口可乐公司资本中只有不到 2％的长期债务，从那以后戈苏塔把长期债务猛 增到资本的 18％，这种举措使同行们大惊失色。戈苏塔用这些资金来创建可 口可乐公司的瓶装设备。并大胆投资于哥伦比亚影片公司，他说：“要是看 准了兼并对象，我并不怕增加公司的债务负担。”这种不怕负债的勇气使可 口可乐公司从困境中解救出来，公司的利润一下子增长了 20％，股票也开始 上涨。　　十八、哈德森公司：魔鬼代言人　　哈德森公司是一家生产成套机械设备的中型企业。事情纠葛主要涉及两 个人物：负责技术设计的副总经理弗雷德·琼斯和负责销售的副总经理李·帕 克。　　哈德林公司已开始将一种叫作“500”型的新设备投放市场。“500”型 的具体功能如何，在此无关紧要。“500”型系由琼斯负责的那个部门研制开 发，该部门还负责检验和质量管理。帕克的工作是把“500”型同哈德森公司 生产的其他产品一起推销出去。他还负责设备出售后的维修工作。　　当琼斯同意“500”型可以上市时，他规定“500”型的运转速度不得超 过每小时 1300 个单位，琼斯的那个班子还在继续努力，以使“500”型的输 出能力增加一倍。　　然而，琼斯发现，一些客户在使用“500”型时大大超过了这种机器的额 定工作能力。在这种负荷下，“500”型似乎仍然运转较良好，但也有些机器 发生了故障。　　琼斯还得知了其他一些情况。于是，他就向帕克提出了责问。帕克手下 的推销员虽然没有为这种超速运转提供担保，但他们也没有向用户强调 “500”型的运转速度不得超过每小时 1300 个单位。帕克认为，要在竞争中 赢得优势，就必须充分发挥这种新机器的潜力。这不仅仅是为了推销“500” 型；有“5OO”型作“开路先锋”，他就能更好地推销哈德森公司的所有产品， 帕克还认为，何况机器的故障报修率还远远没有达到不可容忍的程度嘛！帕克愿意为此承担责任。但琼斯从现实考虑，意识到一旦产品普遍发生故障，将对公司的声誉造成极坏的影响。这还会搞坏琼斯的名声，当然有损 于他的事业。最后，哈德森公司的总经理意味深长地对琼斯和帕克说：“我切盼两位自行解决问题。”这就是说，只要有可能，就通过谈判来解决这个问题。 根据安排，两个部门的负责人要在一个星期后举行会谈，来“解决问题”。 弗雷德·琼斯拿定主意，要最充分地利用这一个星期。但他并不一开始就大张旗鼓。相反，他坐到办公桌前，陷入了沉思。他在进行自我反省，回顾自己同销售部门的关系。 琼斯知道，他们的关系时有龃龉，而且，他得承认，自己对此负有一部分责任。琼斯认为，销售部门固然是公司的一个必不可少的组成部分，但他又觉得自己要比他们高出一等。搞出“500”型这样的杰作，需要何等煞费苦 心的研究和巧夺天工的设计，对此，销售部门知道些什么？精密的产品一到 推销员手里就免不了乱套。　　琼斯认真考虑了这些情况，并不掩饰自己的感情——如他的自尊心和雄 心。在这个行业中。他已经颇具声誉，他不愿让推销部门为了完成销售指标 而败坏他的名声。要说起来，这个动机并不非常值得赞美，然而事情确实如 此。　　琼斯用足够的时间对自我和自身的内在情感作了反省，接着，他又关注 到自己的谈判对手——帕克。　　李·帕克是个正派人，他精力充沛，性格外向，很讨人喜欢。不管怎样 说，他是一个精明的销售经理，是一个好管家。而且，他也雄心勃勃，胸怀 大志。此人的所作所为，琼斯都一一看在眼里。他知道，帕克满心希望爬到　　公司的最高职位。谁不知道，帕克总是挖空心思打听琼斯的工作情况，对琼 斯和他手下的人竭尽曲意奉承，阿谀拍马之能事。　　琼斯还要作进一步的准备。他把自己的副手哈利·沃森叫来，指示他去 作一次调查研究。沃森受命，尽力查清近年来哈德森公司在某些特定领域的 销售情况：哪些人是最大的主顾，与客户的往来关系如何，客户报修率的增 减等等。　　琼斯自问，整个局势的现实究竟如何？因为，不管达成什么协议，都决 不能只对哪个部门有利，必须使总经理相信，只有达成一项兼顾本公司短期 和长期增长的协议，才是最好的解决办法。别的做法既不会使琼斯增色，也 不会使帕克光彩。　　然而，琼斯必须扭转局势。因为，现状——包括推销员允许客户以更高 的运转速度使用设备——对帕克有利，而对琼斯不利。所以，对琼斯来讲， 必须通过这次谈判，扭转现状。　　当沃森完成了那项调查研究，琼斯就把本部门的骨干召集起来，一起研 究沃森搞来的那些资料，他们对各个问题进行“即兴讨论”，虽说有些建议 隔靴搔痒，不着边际，但琼斯已渐渐想出一个计划。　　于是他写出计划草稿，然后同沃森碰头密商。他让沃森试作“魔鬼代言 人”，提出他们认为帕克可能会作出的反驳，一一·分析，找出应对对策。经过这番扎实的准备，琼斯终于在谈判中达到了预期的目标。十九、阿里森：苏格拉底劝诱法　　苏格拉底是二千多年前古希腊的哲学家，他以论辩见长。他创立的问答 法至今还被世人公认为“最聪明的劝诱法”，其原则是：与人谈判时，开始 不要讨论分歧的观点，而是着重强调彼此共同的观点，以免对方产生心理上 的反感。等到双方观点取得基本一致后，再自然地转向自己的主张，苏格拉 底劝诱法的作法和特点是：开头提出一系列的问题让对方连连说“是”，与 此同时一定要避免对方说“不”。美国一家电器公司的营销主管阿里森谈过这样一件事： 一次，阿里森到一家不久前新发展的客户那里去，企图推销一批新型电机。　　等他一到这家公司，总工程师劈头就说：“阿里森，你还指望我们要能 多买你的电机吗？”经过阿里森一番了解，原来这家公司通过使用，认为从 阿里森那里购买的电动机发热超过正常标准。　　阿里森知道与总工程师强行争辨没有任何好处，决定采取苏格拉底劝诱 法来和对方论理谈判并争取说服对方，即决意取得对方作出一系列“是”的 反应和具有较高认同姿态。阿里森了解情况以后，先故意询问总工程师：“好吧，尊敬的先生，我的意见和您的相同，假如那些电动机发热过高，别说再买，说是买了的也要 退货，是吗？”“是的！”总工程师果然作出他所预料的反应。“自然，电动机是会发热的，但你当然不希望它的热度超过规定的标准，是不是？”“是的”。总工程师又一次说了“是的”。 然后。阿里森认为已经到了时机，就开始讨论具体问题了，他问道：“按标准，电动机的温度可以比室温高 72 华氏度是吗？”　　“是的”，总工程师说：“但你们的产品却比这高得很多，简直叫人没 有办法用手去摸，你说，这难道不是事实吗？”由于掌握了足够的事实，阿 里森也不与他争辩，反问说：“你们车间的温度是多少？”总工程师略为思 考，回答说：“大约是 75 华氏度”阿里森兴奋起来，拍拍对方的肩膀说：“好 极了！车间温度是 75 华氏度加上应有的 72 华氏度一共是 140 华氏度右。如 果你把手放进 140 华氏度的热水里，是否把手烫伤呢？”总工程师虽然不情愿，但也不得不点头称是。　　阿里森接着说：“那么，以后你就不要用手去摸电动机了，请您放心， 那完全属于正常的。”　　谈判结束了，阿里森不仅说服了对方，消除了对方对其产品的偏见，而 且接着又谈成了一笔生意。　　其实，阿里森开始所问的问题，都是谈判对手所赞同的，在他一系列机 智而巧妙的发问中，获得谈判对手无数“是”的反应。　　在谈判过程中，一开始说“是”字，会使整个谈判形势趋向于肯定的一 面，这是谈判双方的心理需要，也便于情绪轻松，保持谈话间的和谐气氛， 相反，说“不”字则容易造成情绪对立，致使谈判者全身组织紧张，聚集在 一起成为拒绝状态，正如一位谈判专家所说，“一个‘不’字的反应是谈判 最难克服的障碍。当一个人说“不’字时，所有关于他的人格尊严都需要他 坚持到底，过后他也许觉得说‘不’字是错了，然而他的尊严当时绝不允许 他改变，只能一味坚持。”因此说服一个人的时候，开头就让他不反对，是　　谈判桌上最要紧不过的事。二十、哈默：釜底抽薪　　美国亿万富翁哈默博士的一生中，除了引人注目的才能——充分利用政 府政策和政府官员，还有一个特别的才能，就是和人交往谈判时的精明果断， 机智灵活。　　1961 年之前，哈默的公司主要生产酒类、铅笔、搞进出口贸易，经营采 矿业，他的石油公司规模却很小，销售额和利润只占其他生意中的极小一部 分，1961 年，哈默的石油公司在小小的奥克西钻通了加利福尼亚州第二个最 大的天然气田，这个气田的价值估计至少 2 亿美元。几个月之后，公司又在 附近的布伦特任德钻出了一个蕴藏量非常丰富的天然气田，价值可望达到 5 亿美元，如果立即找到需要天然气的顾客，并立即投入生产，这对哈默公司 的前途无疑是一个极大的促进，可谓“锦上添花”。　　哈默抑制不住内心的喜悦，他把他的几个亲密助手请来，商讨如何将产 品打入市场，他们共同的看法是与太平洋煤气与电力公司签订为期 2O 年的天 然气出售合同，这样便可以长期稳定地保证生产和销售的最佳进行。　　主意拿定后，哈默没有充分地作好商谈的准备：如何引入此话题，如何 明确这一合同将对双方的利害关系等等，他匆匆忙忙赶到太平洋煤气与电力 公司，没想到却碰了一鼻子灰，太平洋煤气与电力公司这个时候是非常神气 的，因为他已经有了充足的货源，同样找到了稳定的用户，因为他们最近已 经耗费巨资从加拿大的艾伯塔买下了大量的天然气，并准备从艾伯塔到旧金 山海湾区修建一条天然气管道，大量的天然气从加拿大通过管道可以输来。 所以，太平洋煤气与电力公司的总裁对哈默说：“对不起，我们已经有了货 源，可能质量上也是过硬的。”哈默受了挫，本想在价格，供货服务等方面 让步，以使谈判能有转机，但太平洋公司的人却很没有耐心，他们不愿改变 计划，而三言两语把哈默打发走了。这无疑给哈默当头泼了一盆冷水，哈默一时竟不知所措，但他毕竟是从事多年经营的老企业家，经验丰富，心理承受能力强，不久之后，他就平静 下来了，他构思了几种制服太平洋公司的办法，并且在短时期内，通过权衡， 决定采纳一条他认为能最快见效的，最有力量的办法——即所谓“釜底抽 薪”。哈默立即乘机前往洛杉矶市，因为洛杉矶市是太平洋煤气与电力公司的最大最稳定的买主，天然气的直接承受单位，只要动摇了这一最大的客户， 必定要改变太平洋公司的计划，他很快找到了该市的市议会，绘声绘色地向 议员们描述他的公司在什么地方开出了两口质量多么好的天然气，他为洛杉 矶市的经济发展和市民们考虑，计划从拉思罗普修筑一条天然气管道直达洛 杉矶市，他将以比太平洋煤气与电力公司和其他任何投标人更为便宜的价格 供应天然气，以满足洛杉矶的需要，而且，由于他将加快修建管道的工程建 度，所以，也将比太平洋煤气与电力公司和其他投标人提供天然气的时间更 为缩短，洛杉矶市民将可在近期内用到他的价格便宜的天然气。议员们中很 多人听后便动了心，他们准备接受哈默石油公司的计划，而放弃采用太平洋 煤气与电力公司的天然气。　　哈默的这一招确实收效不小，因为太平洋公司的人知道这一消息后，十 分惊慌，他们有可能面临的是破产。于是，他们赶紧来到哈默公司，找到哈 默，表示愿意与哈默合作，接受哈默的天然气。这时，哈默可神气了，不过　　他是一个有经验，有涵养的老企业家，他不会居高临下，有意刁难人，而是 很含蓄地抬高了自己的位子，找机会提出了一系列有利于自己的条件。反过 来，太平洋煤气与电力公司却是被动，他们不敢提出任何异议，乖乖地同哈 默签了合同。　　在生意谈判中，有时会谈崩，这时应不再继续谈下去，而应该冷静分析 阻碍谈判的主要原因是什么。然后，可直接找到与对方经济利益联系很紧的 另一方，造成威胁对方的态势，最终使事情发生转机。哈默正是采取了这种 釜底抽薪的办法，使他在生意谈判中站到了有利的地位，因而取得了胜利。　　二十一、琼斯：个别击破　　琼斯先生经营一个俱乐部，几年来效益很好，只不过服务面很窄，来这 里的几乎都是青年小伙子和姑娘们。最近他一直在构想，要扩大自己的营业 和服务范围。第一步是扩大一部分给少年儿童们提供娱乐的场所和项目，尤 其是目前孩子们比较熟衷的游戏和游泳两个项目；第二步就是能开设一部分 给青年人消遣和打发时间的娱乐厅，他想录制一些古老的，怀旧的歌曲，让 老年人享乐。当然要扩大这些经营范围，其他的都比较简单，现在要抓紧时 间的项目就是修建一个游泳池，而且最好能在“六一”国际儿童节以前建好， 以便在六月一日正式开张。然后采取一些免费或优惠服务一天的形式，吸引 八方来客，或是和少年儿童基金会或者少年儿童活动中心联合举办一个游泳 比赛，以扩大本俱乐部的影响。　　琼斯先生知道，在洛杉矶想要修建一个游泳池是不会困难的，而且他的 要求也不是很高，只要求大小规格不超过范围。按他自己所拥有的土地面积：长 100 米，宽 60 米，分两部分，左右各宽 30 米，分别按深度平均 1.1 米和 平均 1.4 米修建，以便能方便不同年龄层次的儿童。再就是要有温水过滤设 备，然后要求在 5 月 3O 日以前完工并验收。没有其它特别的要求了。究竟把这一项工程包给什么人？为了有一定的选择余地、琼斯先生首先打出了招标广告。结果，第二天就有 3 个承包商来投标，琼斯先生的目的， 自然是想把这一工程项目包给最低的出价者，但是当他看过 3 个承包商的标 单以后，发现 3 个承包商的标单所提供的都不尽相同，他们所提供的温水设 备、过滤网、抽水设备、设计、装饰和付款条件等都不一样。承包商普洛格 先生报价虽低，只有 9.5 万美元，但他的温水设备，抽水设备都是低功率的 老式机器设备，设计装饰也极其简单；而承包商兰德先生的机器设备是当前 最先进的，温水换水效率极高，一般也不会出什么故障。不过他的报价是 10.2 万美元；而承包商林思先生的报价高得出奇，他要 12 万美元，只是可以分期 付款，分期付款的年限是 3 年，从当年 6 月 1 日起，每年 6 月 1 日付 4 万美 元。更可观的是，他不仅提供的是最先进的温水、抽水设备和过滤网，而且 完工后跟踪服务 8 年，另外他的设计装饰非常别致，游泳池四周的休息长椅 制作成儿童们喜爱的各种动物模样。突然间，选择变得如此复杂，要建这样一个游泳池是需要很审慎考虑的，最好的结果莫过于价格最低、设备最先进、设计最新颖、付款条件最优。 琼期先生绞尽脑汁地思考了一阵，如何和这几位先生商谈？最后，他决定召开一次竞卖会，让 3 个承包商直接见面，公开竞争。　　他邀请 3 个竞争者到他家里来。第一个普洛格先生是早上 9 点钟，第二 个兰德先生约好九点一刻，第三个林思先生则约好在九点半。首先是在客厅 里接待他们，跟他们谈各方面的条件，同时，也让他们彼此看来看去，比来 比去，造成一种竞争很强的意识并明白随时有可能发生失掉这笔生意的风 险。然后，在 1O 点钟的时候，他再分别约 3 位先生到书房里细谈，让普洛格 先生在原价的基础上更换先进的设备。而普洛格先生其实是很聪明的人，他 早已了解到另外两位竞争者的底细。他告诉琼斯，林思手头目前还有许多未 完的工程，他其实很有可能在 5 月 30 日以前是完不了工的，兰德正处于破产 的边缘。当然，普洛格还是答应作一点让步，他同意换用最先进的过滤网， 也打算把原来标单上说提供的塑胶管换成铜管，同样，也答应售后跟踪服务　　8 年，分期付款可以考虑并作进一步商量，但必须有条件，分两年付款，每年 5 万美元，即总报价涨到 1O 万美元。 兰德和林思后来也都作了一些让步，兰德同意降价 2 千美元，以 10 万美元结算。林思也同意把价格降到 13.5 万美元，仍然分 3 年付款，每年 4.5 万，他们同样都宣扬了自己公司的优势，强调并提醒琼斯，如果他接纳他的 包商，会给自己带来什么风险。　　无论如何，竞争者们都作了让步，同时，琼斯也通过调查几个互相冲突 的卖主，学到了一些有关游泳池的知识，了解到曾一度看来似乎很简单的游 泳池，原来包含了这么多的微妙和危险。现在，他需要进一步比较分析这 3 个承包商的优劣。　　普洛格和兰德的要价都是 10 万美元，虽然兰德的温水设备、抽水设备要 比普洛格的先进，但是兰德公司最近财务状况不景气，的确有破产的危险， 接受兰德公司就意味着要冒风险，何况普洛格公司还能提供售后服务并可以 分期付款。而林思公司的要价实在太高，尽管他的设计装饰是比较新颖别致 的，但这对于经营游泳场似乎显得并不十分重要。当然，他可以进一步争取 让普洛格公司这么做。　　所以，第三轮商谈时，琼斯请来了普洛格先生，谈了自己的想法，告诉 了普洛格先生兰德和林思公司的优势，同样也表达了自己愿意与普洛格公司 合作的意愿，只是希望普洛格公司在装饰设计时能有所改进，自己愿意多出5000 美元的价格，即付款 10.5 万美元，而且追加的 5 千美元是在第一年付款。　　尽管普洛格公司如果接受琼斯提的条件，在技术上有一定的困难，在经 济上利润也很微薄，但是考虑到竞争是如此激烈，形势一直是对买主琼斯先 生有利，所以最后还是同意与琼斯签订合同，正式成交。竞卖会使得卖主轻易就让步，这无疑给买主琼斯先生带来了极大的利益。《管理精英文库》总目1.中国商训——传统生意经 ................. 田向东 编著2.公司革命——股份制企业的组建与管理 ........华鸣 编著3.至尊制度——成功企业规章制度典范 ..........李军 编著4.至尊表格——成功企业经典管理表格 ....... 卢建成 编著5.管理超市——最新企业管理方法 108........ 孙剑华 编著6.拍板——企业领导决策方法 ..................金宁 编著7.统御——管理控制的理论与实践 ..............史斌 编著8.复眼——企业管理信息系统 ............... 殷浩强 编著9.释放能量——企业人力资源管理 ........... 李玲珺 编著10.大动脉——企业人事管理基础 ............ 孙宝国 编著11.艳阳半边天——女职员管理艺术 .......... 易季鹃 编著12.有话好说——管理沟通艺术 .............. 樊景丽 编著13.大管家——企业总务管理 ...................王培 编著14.把握金脉——企业财务管理 .............. 朱梅红 编著15.稽核与控制——企业审计手册 ...............宋杰 编著16.金算盘——经理人会计 .....................李莉 编著17.盈亏晴雨计——财务报表阅读指南 ...........左伊 编著18.能挣钱巧开支——企业出纳手册.............卫文 编著19.飞钱——企业票据管理手册 .............. 时闵南 编著20.明察秋毫——现代查帐手册 .............. 胥惠媛 编著21.财会革命——会计电算化 ................ 郑朝英 编著22.无敌保险箱——会计错弊防范手册 ........ 刘宗沛 编著23.企业航图——高效办公室管理 ............ 廖普祥 编著24.成功有约——高效会议手册 .............. 马建国 编著25.世纪护照——经理人电脑学习手册 ........ 梁通才 编著26.手法革命——管理者工作效率手册 ........ 李子英 编著27.流金岁月——时间管理艺术 .................王林 编著28.文案高手——企业常用文书范本 .............张红 编著29.秩序与高效——生产与作业管理 .......... 赵小辉 编著30.生命线——质量管理手册 ................ 刘晓莉 编著31.市场直通车——ISO9000 系列操作指南 .........敏 编著32.决胜千里——市场营销战略与战术 ...........宋均 编著33.运筹帷幄——市场营销研究与预测 ........ 郭国庆 编著34.STP 营销——市场细分、目标市场选择与产品定位....................................................建军 编著35.百川入海——分销渠道决策 .............. 张红侠 编著36.从封闭走向开放——企业涉外经贸合作实务 ........................................................慧珠 编著37.纵横四海——国际市场营销指南 .......... 蒋维静 编著38.点石成金——企业广告实务 .................韩欣 编著39.卖手——冠军推销手册 .................. 赵月华 编著40.掏心战略——市场购买行为分析 .......... 郭少丽 编著41.干戈玉帛——顾客抱怨处理艺术 .............戴超 编著42.尖兵——门市经理手册 .....................浦洁 编著43.商业担保——信用证 ABC....................翁芹 编著44.翻云覆雨——股市赢家战略 .............. 罗锐韧 编著45.因形造势——股市明星风采录 ...............何斌 编著46.分享与分担——员工入股理论与实践 ...... 贾润莲 编著47.商战护身符——企业法律实务指南 .......... 杨小燕编著48.神圣职责——企业依法纳税指南 .......... 邓益志 编著49.匠心独运——企业权益与合法避税 ...........刘洁 编著50.签约助手——常用合同参考样本 .............唐涛 编著51.帮你订合同——企业签约实务 ...............梅燕 编著52.钱生钱——企业金融手册 ................ 葛长银 编著53.别让你的权力睡着了——公司结构与领导权力 ................................................... 李佩兰 编著54.斩断黑手——贪污犯罪的作案手法与查处技巧 .......................................................红旗 编著55.睁开第三只眼——常见经济欺诈现象的识别与防范....................................................宝万 编著56.以人为本——企业劳动保护 .................罗宁 编著57.名牌与金牌——商标管理实务 ...............陈平 编著58.高位竞争——企业形象管理艺术 .......... 赵向标 编著59.CI 革命——塑造企业个性与美感的法宝.... 孙秀梅 编著60.蛛丝马迹——企业管理弊病的觉察与诊治 .. 潘小玲 编著61.魔道斗法——成功讨债技巧 .................李玮 编著62.火眼金睛——企业问题的发现与解决 ...... 翟胜民 编著63.永远的教训——企业经营失败经典案例 .... 李维平 编著64.管理导航——企业目标管理手册 .......... 卫虎娃 编著65.浴火重生——企业的破产、收购与兼并 .......钟鸣 编著66.开辟主航道——企业经营战略的制订与决策.........................................................永平 编著67.科学决策的工具——管理经济学.............姜东 编著68.团队组织与运转——组织行为学.............莫莉 编著69.点燃心火——员工激励手册 .............. 昌文彬 编著70.纵横捭阖——哈佛谈判术 ...................张丽 编著71.滴水不漏——经理人记事本活用术 ........ 程冶冰 编著72.和谐与冲突——儒学与现代管理 .......... 欧阳逸 编著73.孙子商法——孙子兵法与商战谋略 ........ 姜瑞清 编著74.商用兵法——管理实战韬略 .................周辉 编著75.新编一千零一夜——故事中的管理........ 朱大明 编著76.商用《春秋》——西方管理理论与方法.... 杨文士 编著77.商用战典——西方兵法与经营谋略 ........ 姬仲鸣 编著78.商用论语——管理大师经典语录 .......... 李春华 编著79.神奇的 PR——商用公关手册.............. 赵向标 编著80.樱花与剑——日本商业智慧 .................周辉 编著81.车到山前必有路——丰田公司成功模式.... 夏维德 编著82.世界的本田——本田公司成功之路 ........ 李亚龙 编著83.M 的奇迹——麦当劳商法................. 杨晖军 编著84.经营之神——松下幸之助商法 ...............周侃 编著85.金钱魔杖——现代犹太商法 .............. 明起伟 编著86.放飞的龙——海外华侨成功商法 .......... 郑富英 编著87.蛟龙出水——台湾成功企业管理模式 ...... 南国昌 编著88.完美人生——管理者身体健康手册 ........ 侯章良 编著89.精英风采——管理者形象设计手册 ........ 南兆旭 编著90.会当凌绝顶——成功领导典范 ...............吴岩 编著91.超越巅峰——管理精英行为典范 .......... 胡国红 编著92.一代天骄——世界著名企业家成功典范 .... 尹宝虎 编著93.强者风采——现代商用礼仪 .............. 杨晓静 编著94.心灵之光——经理人心理健康指南 ........ 王桂香 编著95.讨厌的上司——管理者反省手册 .......... 张红慧 编著96.新官上任——新任经理人工作指南 ........ 王福奎 编著97.长袖善舞——管理者人际关系谋略 ........ 郭瑞莲 编著98.一诺千金——管理者的语言艺术 .......... 孪亚萍 编著99.漫步地球村——管理者国际交往手册 ...... 梁桂宽 编著100.路路通——企业办证指南 ............... 孙建汉 编著
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