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　　游戏中主力兵种是刀兵、旗手、炎兽的玩法在这里来跟诸位朋友们分享分享，这个玩法中，有一些需要大家注意的地方！各位朋友们一起来了解了解吧！
　　技能：落雷，治疗之雨，治愈术
　　注意事项，刀兵一定要能顶一个炎兽的攻击，不然不建议用这个玩法
　　玩法：开战，321.然后出炎兽，旗手，一秒后出英雄，在出一个刀兵，这个时候英雄接触了，(有钱就补刀兵，旗手CD一好就出，)直接落雷对方英雄，如果对方落雷你的英雄，或者火雨，就直接治疗之雨，一般差距不是很大，对面英雄会先死，如果对面不放主动攻击技能，那就等到英雄半血的时候治愈术，对面英雄还是会先死，之后，对面会再出一个炎兽，这个时候治疗之雨基本上有蓝放，了，然后一堆刀兵压过去，基本就赢了，
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《血战旗》文 / 水鬼游魂
【血战旗内容简介】：&&
&生活在新世纪的曾一阳&由于一场车祸被送到了大革命时代&有着前军事素养的网民（主要靠游戏）&他能够在牛人遍地走的时代&走出一片他的精彩人生吗？
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　　中的兵种搭配，一直以来都是玩家们津津乐道的，那么下面小编就为大家带来一种另类搭配，盾兵、旗手、炎兽三个兵种组成，希望可以启发到大家哦~
　　想了解更多就请继续关注我们5068QQ游戏网~
　　主要以旗手为主，炎兽盾兵为辅，竞技中落雷秒敌人旗手是常用战术，所以主强化精炼旗手，其次才是炎兽盾兵，旗手如果被秒了那就危险了。
　　英雄技能：落雷(治愈)，祝福，火雨(陨星)
　　落雷和治愈都有他自己的好处，我比较习惯落雷，火雨和陨星主要是抢箱子用的。
　　竞技开始用火雨或陨星抢箱子(为了多出一个盾兵)，然后出旗手&盾兵&炎兽(都屯起来，一个都不放出去)，这个时候有三种情况。
　　一、是敌人带上所有兵冲过来，不用出击，就等他过来，这种时候敌人除了火雨就是落雷旗手(我只遇到一次有人放暴风)，旗手的重要性就突现了，不能被秒死，不管是哪种情况，你都该英雄出击用祝福技能了(敌人还在半路就等他靠近再英雄出击祝福，屯兵先不出)，而你旗手冷却就结束了你可以放第二只旗手(下一个兵出盾兵)，当他完全靠近你确定他是毫无屯兵你就可以全出击了。
　　实力差距不大，你的炎盾旗完全可以抗得了一只炎兽的自爆(灵活使用祝福技能)，而敌人正常情况下会先打你炎兽(控制好节奏)节奏没掌握好他就会打你出的第二只旗手(什么?盾兵是干嘛的?这个盾兵不仅充当肉盾还会击晕敌人，所以有的时候也看运气，遇到比你实力较高的时候或许盾兵的眩晕会帮你获得胜利)
　　一旦敌人炎兽死了，你的兵就开始全力攻击敌方英雄，他英雄招架不住剩下的都是菜了。
　　二、是敌人带炎兽跟屁股过来，他看到你屯兵除了砍几下留下炎兽，就是直接回家，不管他火雨还是落雷你都该看好时机用祝福，祝福用了就回家，等待接下来的双方的兵火拼，因为是全屯，屯完应该两炎两旗两盾。
　　在双方火拼前应该还能再出一个旗手，这个时候对方只有一只炎兽你有两只，比较有利，刚才的祝福冷却也差不多了，可以继续使用，盾兵血厚会眩晕，敌人只能死在你的摧残下
　　三、是敌人也完全屯兵，这就看你的临场经验了，落雷还是火雨又或者治愈，这个和第二种情况的区别是敌人也有两炎兽
　　就这么简单介绍好了，毕竟只有实战才能真正积累战术经验，把握时机作出不同的反应，纸上谈兵只能作为参考。
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蝉童网络 All Rights Reserved.近年来，关于组织发展的理论和实践日益受到HR专业人士和企业的重视。那么，究竟什么是组织发展？它在人力资源战略中起到什么样的作用、扮演什么样的角色？又如何承担人力资源战略之旗手的重任？要阐明这些问题要素，我们首先要分析一下组织的人力资源战略。
　　何谓组织的人力资源战略（HR Strategy）？提及人力资源战略，我们先简单了解一下什么是战略。所谓战略，泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。现代人力资源管理的理论与实践告诉我们，人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力与人才资源开发与管理的总体规划，是企业发展战略的重要组成部分，是抓住组织的战略目标和目的，并将他们转化为前后一致的、整体化的、完善的员工计划和政策，是“从人力资源的‘质’和‘量’入手，评估目前人力资源的质量与企业目前及未来发展变化所需之间的差距，并能够满足这些要求的过程”。
　　人力资源战略作为一种重要的职能战略受组织的发展战略支配，并反作用于组织发展战略，不同的组织发展战略对人力资源战略的需求亦不相同。组织的人力资源管理战略是紧贴企业的发展战略、并在其基础上规划出来的，与组织自身的经营策略和发展态势紧密相关。我们知道，由于组织所处的行业与所处的发展阶段有所区别，每个企业现阶段的组织战略也是不一样的。即便是在一个行业和同样的阶段，因为它们的发展方向和市场关注重点以及组织自身的特点与文化（核心价值观）不尽相同，它们的发展战略也存在着一定的差异。然而任何的人力资源战略规划都有一个共同点――无论它们置身于什么样的组织、什么样的业务领域，处于什么发展阶段，都是“基于组织绩效的提升与组织能力的发展”（Base on OE promotion and OC improvement），也就是将人员配置（People Positioning）、绩效管理（Performance Management）、与开发（Training & Development）、组织结构（Organizational Structure）以及组织和员工沟通（Internal Communications）等人力资源管理功能，与组织共同的业务焦点和方向有效地整合起来的过程，如此一来就使得人力资源管理能够最大化地发挥其对组织绩效的影响。目前这个理念在主流跨国企业的人力资源管理战略体系中比较盛行。参考成功企业的人力资源管理实践，我们可以粗略了解一下人力资源管理战略的框架和构建过程：企业根据目前的商业市场环境与发展趋势（Business Situation & Trend）制定出相应的业务发展战略（Company Business Strategy），同时二者又提出相应的对组织能力（Organization Capability）的要求，再由其制定出相应的人力资源战略（HRM Strategy）。
　　根据上述理念，通常意义上企业的人力资源战略大致上可以覆盖五个方面的内容：人才甄选、人才培养、人才激励、组织结构与岗位以及组织文化建设。上述人力资源战略中提及的绩效管理、与开发、组织结构以及组织内沟通等都或多或少归于组织发展职能的范畴。除此之外，组织发展体系的服务功能还包括人才管理、变革、改善组织内部各团队和群体之间的合作关系以及增强它们之间的互动，组织设计和目标设立、组织业绩和效益评估，领导及团队的策略规划和工作目标设定，在重组、合并过程中发挥协调作用，组织氛围、文化及员工满意度调研，开展领导的教练服务等等。鉴于上述内容，我们大概明白了什么是组织发展体系了：组织发展（OD， Organization Development），是指一系列将行为科学应用于提高组织效益和人力绩效的有力步骤。它主要关注个体与群体、个体与个体、群体与群体之间的关系和工作流程。同时它还关注组织的总体表现：绩效、结构以及内部/外部系统的影响。所有这些组成部分，都是一个以绩效为导向的企业获得成功所必不可少的要素。
　　从上述组织发展的内涵描述我们不难看出，组织发展已经是人力资源管理的高端服务和终极体现，它使组织的整个人力资源管理上升到组织战略的层次，起到科学提升组织绩效（Organization Performance Improvement）、推动组织健康发展的战略作用（Organization Development Promotion），从而使组织的人力资源有了一个战略性的整体解决方案（Strategic Total Solution）。
　　在此笔者结合以往的一些项目操作经验，简要介绍组织发展体系中主要和常见的服务功能。
　　TM，Talent Management
　　目前，一些高绩效跨国企业的主流人才管理，包含关键绩效员工管理、员工职业生涯规划、继任者计划、管理生计划等项目。鉴于组织资源相对有限，组织的人才管理和培养的项目越来越多地集中在关键绩效岗位，更多地关注这些岗位上的关键绩效员工，例如中层经理、主管，业绩突出、绩效表现良好的一线销售人员和市场策划人员。通过与直线主管的沟通，对上述人员进行定位，给予更多的资源支持与服务，以期帮助提升他们的业务技能和技巧，从而达到完善其职业生涯与保留人才的目的。
　　PM， Performance Management
　　大部分企业的绩效管理模式都大同小异，例如关键绩效指标（KPI， Key Performance Indicators）、平衡记分卡（BSC， Balanced Score Card）以及360度评估（360 Degree Evaluation）等。区别在于高绩效企业尤其是跨国企业操作得更为完整、更为规范。从目标沟通与设定（Objectives Communication and Setting）到阶段性绩效沟通与回顾（Performance Communication and Review by Phases），再到半年度或年度绩效评估（Mid-year/Year-end Performance Appraisal），最后给出绩效提升建议（Performance Promotion Proposal）， 基本形成一个PDCA（Plan-Do-Check-Action）循环，而且在此过程中更多地关注绩效沟通和提升，切实地将PM作为一个和发展的工具而不是最终目的。
　　CM， Change Management
　　近年来，随着人力资源管理与服务理念的更新以及企业发展的需求变化，越来越多的变革管理理念被引入到组织发展体系中来。市场随时在变化，企业所处的商业环境每天都在发生变化，企业需要保持不断变革方可从容应对，这就对组织发展体系提出更新更高的挑战。目前主流的一些变革管理项目包括组织设计与架构调整（Organization Design）、组织战略设计与规划（Strategy Design and Planning）、组织文化建设与调整（Culture Integration）、领导力建设与提升（Leadership Improvement）等项目和计划。这些项目或计划通过数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，开发新的、创造性的解决方案，以及发展组织的自我更新能力。在变革中，上述项目和计划如果能够系统、规范地实施，就比较能够系统地凸显组织发展体系的价值。
　　与开发
　　Training & Development
　　目前一些高绩效企业主流的人力资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在一起并逐步形成体系，配合支持相对高端岗位的人才管理体系，使组织的人力资源管理与服务的覆盖面更为齐全和到位。作为一种极其重要的手段与工具，在组织发展体系、人力资源管理甚至整个企业管理体系中都彰显出不可或缺的重要性，这种不可替代性的作用其实就是终身学习的外在表现。现在主流的一些人力资源正在使用一种基于企业胜任力模型的战略培训模式（Strategic Training based on Competency Model），这种培训理念和模式根据一个良好的人力资源环境，依托相对健全和成熟的人力资源相关体系产生活力和效应。依据组织的胜任力素质模型，能够较为清楚地识别培训对象所欠缺和亟待提升的技能，可以更加有针对性地组织，比较快速有效地提升职业素质和技能，更好地与员工潜能开发形成有机的结合，打造出一种组织和个人都受益的良性循环模式。除了上述一些模块之外，组织发展体系还包含诸如员工参与计划（Employees‘ Participation Scheme）、高效团队建设（Effective Team Building）等跨模块的项目和计划，与其他组织发展的计划共同组成一个有机体系。
　　综上所述，我们对组织发展体系以及它在人力资源战略中的作用有了一个大概的认识和了解，在人力资源日趋成为战略业务伙伴（Strategic Business Partner）的形式下，组织发展体系显现出愈来愈明显、愈来愈重要的作用――培养领导力、提升组织效能、达成组织战略，也成为人力资源新的发展方向和目标。
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培训超市& (5000多套光盘)收复老山战役旗手31年后找到 每月补助几百元
来源：新华网
原文配图：老山战役照片。
　　在31年前收复老山的战斗中，身负重伤的班长罗仕忠智勇歼敌，冲锋陷阵，第一个冲上老山主峰，把军旗插在高地上。由于主峰土层薄，碎石弹片满地，加之他受伤和体力几乎耗尽，旗杆无法插深插稳。为了不让军旗因为自己的奄奄一息而倒下，他奋力用身体把旗杆撑起&&
　　在31年前收复老山的战斗中，一位负伤的战士冲上制高点――老山主峰后，用身体把旗杆撑起，使军旗在他失去知觉的情况下依然高高飘扬&&跟随主攻部队的一位新闻干事远距离抓拍了这一场景（上图）。之后，多位画家以这幅照片为题材，创作了《八一军旗永向前》的画作，生动展示了勇士浴血奋战、视死如归的英雄气概，并注上“插旗的战士，在那一刻其实已经牺牲”的话语。笔者也深信，当年一起参战的那位战友已牺牲。
　　然而，今年1月1日，笔者在贵州省瓮安县参加纪念猴场会议召开80周年系列活动，当天上午参观猴场会议会址时，与前来参观的毕节军分区原政委沈绍翔邂逅，沈绍翔拉着一位随同的参观者向笔者介绍：“这位战友就是当年作战时，最先冲上老山主峰、被人们传说已牺牲的旗手罗仕忠。”沈绍翔说，31年前他是老山主攻团七连指导员，罗仕忠是他所在连五班班长。
　　接受笔者采访的罗仕忠谈道，那年4月27日晚，他和战友们在冲击出发阵地待命。次日凌晨，冲锋命令一下达，官兵们冒着敌人的炮火朝老山主峰攻打，不少战友壮烈牺牲，包括他的班长。他轻伤不下火线，猛冲猛打。半个多小时后，被炸断的一棵碗口粗的大树重重地砸在他身上，一块弹片击中他的大腿。他强忍剧痛，用手拔掉腿上的弹片，把大树推开。接着，他巧妙地绕过雷场，在火箭筒手牺牲之后，用火箭筒摧毁敌一个火力点，伤敌2人（后被抓获），为右侧攻击分队打开了通路。
　　就在冲锋途中，罗仕忠接到自己被组织批准火线入党、由副班长提升为班长的消息。他热血沸腾，在全班伤亡很大的情况下孤胆作战，边打边冲，第一个冲上老山主峰，把军旗插在高地上。由于主峰土层薄，碎石弹片满地，加之他受伤和体力几乎耗尽，旗杆无法插深插稳。为了不让军旗因为自己的奄奄一息而倒下，他奋力用身体把旗杆撑起&&七班战士何天华随后从西面冲了上来。
　　战斗结束，身负重伤的罗仕忠被送到后方医院治疗。出院那天，他在笔记本上写道：硝烟将散去，但当先锋、打头阵的风骨不能缺，必须事事走在前头！
　　1986年2月，伤处不时有些酸痛的罗仕忠就要退伍了，有些战友见他身上落下多处伤疤，就劝导他：“你应该申请评残，不然落下的残疾今后发作时哪有钱治？”憨厚的罗仕忠回答：“想起那些牺牲的战友，我咋好意思向组织提要求？为祖国而负伤，不评残我也无怨无悔！”
　　荣立二等战功的罗仕忠愉快退伍，回到家乡没向政府提出任何要求，也没有给别人说边境自卫还击作战时自己第一个冲上老山主峰。他被安置到瓮安县磷化公司上班后，工作积极主动，吃苦耐劳，连年被公司评为先进工作者。2002年，公司实行改制，动员大家内退。看到员工们在动员大会上无人愿意内退，罗仕忠第一个站起来自告奋勇退出，并协助领导做好大家的思想工作，使公司顺利完成改制任务，公司从而获得了新的生机。
　　罗仕忠家上有老、下有小，每月仅有几百元的内退工资，生活常常捉襟见肘。后来，他自己动手建起了养猪场，收入刚有所增加，当地却流行猪瘟，一下亏损了5万余元。祸不单行，妻子病故，创业失败，这位在战场上流血不流泪的硬汉难过得泪水直流。但他面对困难不低头，借钱把考入兴义师范学院的儿子送去上学后外出打工。罗仕忠战时落下的伤，经常疼得他直不起腰来。等到儿子大学毕业后，他又回到老家猴场。去年国庆节长假，在贵阳打工的儿子回老家时，看到父亲体质每况愈下，一头白发，走路腰弯，购买廉租房后还欠下4万多元的债，难过得低头哭泣。
　　“儿子，哭有啥用，要是哭能解决问题，我陪你哭。”罗仕忠笑着开导儿子，“只要你好好打工，我做好小本生意，两年后就能还清欠的账，到时给你娶媳妇哈！”看到老爸那么乐观，儿子破涕为笑。
　　有人曾劝罗仕忠凭着战功，找政府解决一下困难，但他坚决回绝：“我每月都有几百元的参战补助金，治病有医保，应该感谢党和政府，怎能拿打几天仗作资本，给政府再添麻烦呢？”
　　多年来，罗仕忠省吃俭用，资助贫困生、困难户。去年12月8日，在贵州省“双拥”工作座谈会上，罗仕忠被安排作报告。他身残志坚、助人为乐的事迹，赢得与会者一阵阵热烈的掌声，无数人被感动得热泪盈眶。黔南州委常委、副州长兼瓮安县委书记蒋映生感慨道：“英模罗仕忠始终保持着生命不息、冲锋不止的风范，是我们学习的榜样！”
(责任编辑：王亚斌)
原标题：收复老山战役“牺牲”旗手31年后被发现仍健在
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