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&2006-, All rights reserved.第一期 5月4日 上午
9:30-12:00
第二期 5月18日 上午
9:30-12:00
第三期 5月25日 上午
9:30-12:00
地点：广州市天河北路886号国际科技交流中心8楼会议厅
> 变革进行时变革进行时
公司-欧博提供驻厂式管理咨询服务|
全国统一咨询热线：400-829-8885
Copyright (C)
2009 欧博企业管理研究所.中国经济出版社欧博出版经营部. All Rights Reserved. Designed by Wanhu 粤ICP备号-1PMC培训|PMC管理培训|生产计划与物料控制培训|生产计划培训|物料控制培训
专业 高效 严谨 价优
　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　
内审员培训
&&服务项目
&&& ISO9001认证咨询
&&& ISO14001认证咨询
&&& ISO/TS16949认证咨询
&&& OHSAS18000认证咨询
&&& ISO22000认证咨询
&&& AS9100认证咨询
&&& ISO14064认证咨询
&&& TL9000认证咨询
&&& ISO50001能源管理体系
&&& ISO13485认证咨询
&&& ISO27001认证咨询
&&& ISO20000认证咨询
&&& SA8000认证咨询
QC080000认证咨询
&&& 安全生产标准化认证咨询
&&公司简介
&&咨询团队
PMC管理培训
　　作为企业的管理者，你是否经常觉得：如今客户的需求越来越个性化，你接到的订单呈现着交期更短，品种增多，数量变少的趋势？
各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境，以适应当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占企业营运资金55%~80%,而生产进度依时完成，直接影响客户合作满意程度，鉴此，物料控制(俗称物控MC)和生产控制(俗称生管PC)，这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技X来解决问题。
本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华。透过学员研讨和习作技能，帮助学员提升工作技能和管理技巧。
　　采购、仓储、销售部门、经理主管、制造业生产计划主管、物料计划、计划人员、跟单人员、生产部门、管理人员、 业务部门、
1. 建立制定完善的生产与物控运作体系
2. 提升准时交货和降低库存成本
3. 预测及制定合理的短、中、长期销售计划
4. 达成公司策略管理目标
5. 对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制
6. 协助公司建立产品工程数据
7. 生产前期做好完整的生产排程和周生产计划
8. 提高备料准确率,保持生产顺畅
9. 配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料
10.完善降低物料损耗机制和停工待料工时
11.对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调
12.缩短生产周期,提高企业竞争力
•& 两天您就能掌握根据 “PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”概念制定的跟进制度流程.
•& 两天您就能掌握制定多批 /多种/少量/交期短生产排程及时跟进其生产进度/物料进度
•& 两天您就能掌握跟进预期滚动计划生产型 /推进式(push)生产控制系统与拉动式(pull)生产控制系统管理方法
第一室:N售划/生b划/物料划协调接口管理
1.N售划/生b划角色和定位---订单总导演／总指挥
2.N售划/生b划/物料划先进组织架构
◆ 东莞诺基亚公司N售划/生b划/物料划组织架构
3.生b划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理---------
4.生产计划与销售业务链接流程-
◆ 准时生产计划VS市场业务部VS客户&三赢&规则
◆ 中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◆ 美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
◆ 一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程例分析
◆ 有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
◆ 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
◆ N售预测划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
◆ 滚动N售预测划微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆ N售划流程DD销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
◆ 华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
6.制造业生产计划控制三种模式DD预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
◆ 世界五百企I.施耐德Schneider推进式生产控制系统
◆ 预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式
◆ 传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
◆ 深圳华为精美计划管理手册实例分析----N售划/生b划/物料划/采购划/库存划
小结：不同产品的物流策略决定不同五大划（N售划/生b划/物料划/采购划/库存划）
◆ 某著名企I产品的物流策略手册实例分析
◆ 第二室N售划/生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1.N售划/生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
◆ 提升编制N售预测划编制准确性六大步骤
◆ 华润集团华晶N售预测划编制六大步骤例分析
◆ 青岛海尔N售划/生产计划总体方案控制流程例分析
◆ 上海某公司月/周/日协调流程例分析
◆ 东莞诺基亚拉由划控制流程例分析-
◆ 富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析例分析
◆ 苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析例分析
◆ 上海某公司（规模小）扦单、急单、补单/加单的N售划/生b划紧急控制流程例分析
◆ 大金空调（日资公司）扦单/急单划紧急控制流程案例分析
◆ 某法国著名企I（拉动）一周生产计划不能变控制流程例分析（现场超市双箱看板拉动）
◆ 某世界五百企I（美Y）伟创力生b划控制流程例分析
◆ 某公司(欧洲全资)ERP&SAP/R3系统生产计划流程主界面案例分析
◆ 深圳华为公司多批少量生产计划与湄划管理流程解析
◆ 中国某著名国I股份企I推进式(push)生产计划控制流程
◆ 上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
◆ 订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
◆ 大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享
◆ 大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业
◆ 报表查询界面实例解析
◆ 大连某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/生产变更依赖书界面实录案例研讨
2.生b划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉佑划（简要）
◆ 准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆ 准时化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆ 杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明
◆ 湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
◆ 某美国著名企I（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）例图片及说明分析
◆ 苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产看板）图片及说明分析
◆ 某汽车配件公司每天滚动计划(JIT)表实例分析
◆ 准时化生产方式执行三细则
◆ 在线半成品(IPK)KANBAN计算
◆ 负荷瓶颈库存量设定方法
◆ 东莞伟易达拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析&离散型生产模式
◆ 华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
◆ 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
◆ 深圳某公司准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆ 准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◆ 生产柔性化核心管理要求和运用方法
◆ 透过PE/IE手法达致柔性化
◆ 生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析
第三室 生产计划进度控制
1.缩短产品周期流程
◆ 西门子生产计划（拉动）生产计划缩短周期流程案例分享
◆ 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◆ 中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
◆ 中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3.插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷&&
◆ 广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
◆ 产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
◆ 产能负荷分析表实例------东莞某公司
5.周生产计划要点、内容及编制演练----
◆ 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
◆ 生产排产优先五规则
6.生产排产三种标准
7.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
◆ 如何统计分析生产数据
◆ 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
◆ 现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
8.协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤C综合效率分析--------事后管理
第四室 物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
◆ 物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◆ 上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
◆ 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
◆ 三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP&SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析&深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制例分析
1.供货商交期管制十大之道
◆ 力（Flextronics）在物料欠料分析表例分析
◆ 某世界五百企I（美Y）采锪细俦戆咐杏DD捷普科技
◆ 中国某著名家电民I企IERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
2.物料管理相辅相成十四流程
◆ 物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--DD伟创力（Flextronics）美Y公司呆料预防／处理制度实例
◆ 某公司物料工程更改流程分析/某著名美Y公司最新呆料处理制度
◆ 江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
◆ 美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
3.最新先进物料管理(精益)流程模式（简要）
◆ 物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
◆ 深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
◆ 某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
◆ 某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析&
◆ 通用汽车ＪＩＴ供应商物流评审标准解析（SQE）
◆ 通用汽车透过电子平台发送配送物料时间表实物解析
◆ 在线补充物料(RIP)KANBAN计算
◆ 物料补充时间间隔计算
◆ 在线物料标识及KANBAN卡设计
◆ 广告牌生产条件/看板管理流程图
◆ 广告牌看板生产七大规则
◆ 某公司物料需求广告牌实物图片实例分析
◆ 杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析
◆ 苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析
◆ 上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
◆ 华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
◆ 供应商JIT直送工位管理方法
◆ 格力空调JIT物料操作指导书解析
◆ 华晨宝马现场超市看板请购图片实例分析
◆ 华晨宝马现场供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法
◆ 华晨宝马现场利用电子标签发料实例分析
◆ 精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
◆ 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
◆ 北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
◆ 供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
◆ 某著名企业VMI协议实录分析
◆ 某著名企业VMI收费实施表
◆ 中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
◆ 某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析
◆ 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
◆ 华为电子化交易案例
◆ 三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
◆ 某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
◆ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4.物料工程管理
◆ 物料规格四方面的订定与管制
◆ 材料清单 (BOM)
◆ 物料分类/编号------三大原则、十项性质
DD某I有限公司物料a系y例分析
◆ 物料ABC分析法和运用
◆ 物料ABC执行六步骤
◆ 物料ABC分类管理.中ERP明细功能案例分析
5.存量管制
◆ 需求预测、物料计划与库存控制四大要点
◆ 欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
◆ 青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程例分析
◆ 远期采购批量与预测库存、需求预测原理
◆ 长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
◆ TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
◆ 安全存量VS最高存量VS.最低存量
◆ 安全存量三种设定方法
◆ 按需定量法（LOT-FOR -LOT）
◆ ABC控制法
◆ 短期库存预测与安全库存控制法
◆ 长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
◆ 战略库存量二种设定方法
◆ 库存量降低五大方法
◆ 库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算
◆ 提高库存周转率的途径
◆ 全过程库存控制与库存趋势分
◆ 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
◆ -透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
◆ 武汉某著名公司优化供应链管理例分析－减少外循环库存成本
◆ 某著名电讯公司透过打破常规实现&零库存&故事
◆ 深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
◆ 呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
◆ 青岛海尔呆料预防与处理流程分析
◆ 物料短缺八大原因和七种预防对策
尾声:当头棒喝&捅破窗纸
1.学习/兴奋两天,回到公司后&&结合公司实际情况-
2.通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3.实践/活用所学五步骤
时间：-25日深圳
01月29-30日上海
03月21-22日深圳
03月19-20日上海
&&&&&&&&&&-19日深圳
04月16-17日上海
05月30-31日深圳
05月21-22日上海
&&&&&&&&&&-24日北京
07月25-26日深圳
07月16-17日上海
08月22-23日深圳
&&&&&&&&&&-21日上海
09月19-20日深圳
09月17-18日上海
10月22-23日深圳
&&&&&&&&&&-25日上海
10月31-01日北京
11月26-27日深圳
11月28-29日上海
&&&&&&&&&&-20日深圳
12月17-18日上海
PMC管理培训费用：RMB3600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
报名咨询电话： 021-28019
报名传真： 021-
联系人 : 李小姐
网址 :http://
1. 优势概述 : 实施有什么收益 ? 　
　1. 建立制定完善的生产与物控运作体系
　2. 提升准时交货和降低库存成本
　3. 预测及制定合理的短、中、长期销售计划
　4. 达成公司策略管理目标
　5. 对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制
　6. 协助公司建立产品工程数据
　7. 生产前期做好完整的生产排程和周生产计划
　8. 提高备料准确率 , 保持生产顺畅
　9. 配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料
　10. 完善降低物料损耗机制和停工待料工时
　11. 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调
　12. 缩短生产周期 , 提高企业竞争力
　　作为企业的管理者，你是否经常觉得：如今客户的需求越来越个性化，你接到的订单呈现着交期更短，品种增多，数量变少的趋势？
　　各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境，以适应当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占企业营运资金 55%~80%, 而生产进度依时完成，直接影响客户合作满意程度，鉴此，物料控制 ( 俗称物控 MC) 和生产控制 ( 俗称生管 PC) ，这个部门 (PMC) 掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉 . 直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制 ( 收、发、退、借、备料等 ) 、生产计划与生产进度控制 , 并谙熟运用这门管理技X来解决问题。
&&& 本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华。透过学员研讨和习作技能，帮助学员提升工作技能和管理技巧。
3. 实施过程中通常会遇到什么问题 ?
（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；
（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱；
（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；
（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；
（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；
（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单；
（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确。
4、讲师介绍：
姓名：雷卫旭
简介：香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京r代光As@．06/2007年被培训论坛推誉为&十大实战派培训师&、专业课程讲授专家、资深顾问.文炒笮腿崭酆献势笠蹈弊芫,拥有十九年的生产计划/物料管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4920家中外企业(至2007底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列捅本r代光A出版管理光碟，特别是06年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集F供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.&寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中&,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有五万七仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.
　　曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔,中国移动。中石油/中石化。中国北京联通。深圳华为。美的空调.联想、南方电网。深圳核电站。长江三峡电站。大唐电信。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立/日立电梯.可口可乐.施耐德.阿海法开关。上海松下半.西安杨森制药、苏州/上海西门子.力（Flextronics）/ 捷普科技（Jabil）.庞巴迪机车。蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港L集F.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科子/卡西欧电子、上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、大金空调。格力空调.上海通用汽/通用五菱.成都丰田。华晨宝马/金杯。广州本田二厂。海南马自达.比亚迪汽.长安汽.郑州日产.中兴汽（皮卡）。北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导 东莞诺基亚、北京索爱。方正科技。惠州TCL、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子。LG。三菱电机，东芝电机。大连日立电机。长虹电器。开利/大金/申菱/志高中央空调。长沙关西涂料。华润集团。建滔化工。夏新电子.厦华集F.惠州德赛、飞利浦（上海）/苏州飞利浦、华为。中兴通讯。武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 顺德美的日用集团.苏泊尔。欧普照明。东菱集团。TOTO顺德乐华陶瓷(arrow). 得而达水龙头（Delta）。科勒卫浴。 迈瑞生物医疗。东莞伟易达。美泰玩具.恒安纸业（心相印）.森马。真维斯（旭日集团）香港启桓贸易行。溢达纺织.晶苑制衣集团.东莞台_子. 富士康集F.康佳集团等
浅谈物料需求管理的处理过程
　　物料的定义是：“为了产品销售，所有需要列入计划、控制库存、控制成本的一切物的统称”，它的范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品甚至是设备备件、工艺装备、或某些能源，是组成物料清单(BOM)的最基本元素。绝大多数物料是可以库存的，但也可以是非库存型的，如电能、或某种形式的“虚拟件”;不论是否库存，都要列入计划并计算成本。总之，物料是计划的对象，也是库存和计算制造成本的对象。
　　一、物料有三种管理特性
　　首先是物料的相关性，任何物料总是由于有某种需求而存在;没有需求的物料就没有存在的必要。
　　其次是物料的流动性，既然有需求，物料总是不断从供方向需方流动;物料的相关性决定了物料的流动性。
　　最后，物料是有价值的，一方面它占用资金，为了加速资金周转，就要加快物料流动;而另一方面，在物料形态变化和流动的过程中，要用创新竞争(不仅是削价竞争)，提高物料的技术含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最优的服务，向客户提供最满意的价值并为企业自身带来相应的利润。这也是增值链(value-addedchain)含义之所在。
　　三种特性相互作用、互相影响。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理的特点。
　　二、物料的需求类型
　　位于产品结构最顶层的是销售的产品，其需求是由市场或客户订货决定的，也就是说，是由企业外部的因素决定的，称为“独立需求”。而构成销售产品的各种零部件、配套件、毛坯、原材料等在产品结构中最顶层以下的各层物料，它们的需求是由销售产品的需求决定的，称为“相关需求”。有些物料具有双重性质，如某些零部件可以安装在产品上，也可以作为备品备件直接出售。可见，只要管理好独立需求(销售产品的需求)，其余一切物料的需求计划都可以根据产品结构或物料清单按照MRP运算逻辑得出。物料清单是制造业信息化管理必不可少的重要管理文件，如果缺少MRP软件的支持，建立复杂产品的物料清单是有困难的。这说明：先进的管理思想和方法需要信息技术的支持。
　　三、物料需求管理的三项主要处理过程
　　按照供需链管理的思想，需求管理是一种系统管理，概括起来有三个过程，即：了解需求、获取需求、保证需求。前两个过程主要是处理“独立需求”;后一个过程主要是处理“相关需求”。三个过程是有内在联系的，而且，都需要得到相应信息技术的支持。
　　1、了解需求
　　所谓了解需求是指市场分析、销售分析、建立同客户的长期合作伙伴关系。在了解需求方面，传统的MRPⅡ系统，由于是面向企业内部的，还仅限于一种等待客户上门接受定单的被动姿态，这在剧烈的市场竞争环境下是远远不够的。必须建立一支强大的营销队伍，主动出击。建立“竞争情报网”，“刺探”各个行业、各个地区、各类客户的需求。这里，政府为企业提供信息服务是非常必要的，企业纳了税，尽了义务，就应当有权无偿享受必要的行业和地区需求和发展信息，以利于公平竞争。
　　通常，市场分析是指对未来销售行为的定位和估计，包括对技术和产品发展的预测、开拓新的市场或增加市场份额、创造需求、寻找新的增长点。而销售分析是指对已发生销售行为的分析，这里，联机分析处理(OLAP)技术将起到重要的作用。比如说，当企业发现一种产品销售额下降，必须弄清究竟是哪些地区甚至哪个具体城市、哪类销售渠道、哪类产品的影响;在产品性能、质量、价格和服务上同竞争对手有什么差异;有无时间和季节波动的影响。只有掌握具体、细致和实时的信息，才能及时做出正确的决策。有时，仅仅改善一下售后服务，就能使销售额明显上升。
　　据资料介绍，得到一个新客户所花的代价，往往是保持一个老客户所需代价的6～10倍。因此，要把提高客户的满意度、同客户建立长期合作伙伴关系，作为企业获得需求的一项重要经营策略。在保持长期合作伙伴的同时，也要有所筛选，根据企业赢利和客户业绩分析，终止同那些信誉不好的客户的商务关系。这类分析，都需要MRPⅡ系统提供信息支持。
　　2、获取需求
　　了解需求并不等于获取需求，不等于合同就一定能拿到手。在获取需求上，不仅信息技术的支持是绝对必要的，还需要有机智灵活的营销战略。有一个很好的实例：某塑料制品企业从Inernet上得知，全球塑料原料供过于求，预计价格会大幅度下跌。于是在一个工程项目上，企业决定按盈亏平衡点以其它企业不敢想象的低价格投标，赢得了合同。不久，原料价格大跌，企业依然获得可观的利润。这里，Internet提供了重要的信息，而企业家的智慧和胆略同样起了不可忽视的作用。
　　获取需求往往表现在时间上的竞争――抢在竞争对手之前，以最快的速度回答客户的询价，报出可靠的承诺。面对客户询问，任何地点的销售人员，都要能及时访问企业遍布各地仓库的库存状态，调用生产信息，对需求计划和企业能力和资源进行模拟，寻求优化方案，落实交货期。必要时组织有关合作伙伴形成敏捷制造的动态联盟(虚拟企业)，来满足客户的需求。这些都离不开Intranet、OLTP(OnLine
Transaction Processing)、可以同步运行需求计划和能力计划的APS(Advanced Planningand
Scheduling)技术、分销需求计划(DRP)和MPS/MRP的模拟功能等信息技术。
　　我们也要看到，并不是所有的需求都一定要下力气争取。有些情况，企业还要根据获利性大小进行选择。获利性分析是物料需求管理要用到的一项重要功能，企业应当把有限的资源用来制造最增值的产品，为企业带来最大的利润。另一方面，也要注意客户的信用或信誉，长期拖欠的货款不是企业到手的销售收入，而且存在成为坏帐的危险。客户信誉分析在了解和获取需求阶段都是物料需求管理要用到的重要功能。
　　随着电子商务应用的普及，物料需求管理又会有新的内容。客户可以随时从网上了解企业的产品，企业也可以从网上了解市场需求，简化和加快交易程序，使企业有更多获取需求的机会。
　　3、保证需求
　　企业拿到订单后，必须保证按客户需求履行合同，企业履约率是持续不断地获取更多需求订单的前提。不同类型的物料用不同的方法确定其需求量。在MRPⅡ系统中，针对独立需求件的计划称为主生产计划(master
production schedule，简称MPS)，计划对象的种类较少;针对相关需求件的计划称为物料需求计划(material requirements
planning，简称MRP)，物料种类和数量繁多。企业的生产加工计划和物资供应计划是通过展开物料清单由MRP一揽子形成的，简化了编制计划的方法，提高编制计划的效率，保证了需求的一致性，也体现了信息集成的优势。
　　MRPⅡ系统的计划有三个特点：首先它是一种优先级的计划(priority
planning)，按照客户要求的实际交货顺序，安排制造计划的优先顺序。为了区别优先级，按季或月安排计划是不够的，必须把时间段细划到周或日，通称为分时段计划(time-phased
planning)。只有按优先级处理物料需求，才能保证物料按照需求的顺序不停顿地通畅流动，同时，使企业的有限资源得到合理的利用。最后，为了迅速响应环境的瞬息变化，它又是一种可以不断及时修正的计划(ongoing
planning)。这些特点，是保证需求所不可缺少的，也离不开信息技术的支持。
　　除了MPS/MRP制造计划外，运输及发货计划、地区间仓库调拨计划同样不可忽视，这是ERP区别于MRPⅡ的一个特点。必须考虑整个供需链的各个环节的计划，只有使客户按合同得到所需的商品，才是真正保证了需求。
　　综上所述，物料需求管理是一种系统工程，涉及面很广，既要有经营战略，又要有先进的管理技术和信息技术。这也说明，管理信息系统只有在企业领导决策层的正确经营战略指引下，同先进的管理思想及信息技术结合起来，才能真正发挥作用。
物料仓储管理在供应链中的重要地位
　　当前市场环境中，企业之间的竞争非常激烈。制造类企业的物料费用通常占制造成本50%以上的比例，因此，物料与仓储管理以及成本控制已经成为影响产品市场竞争力的关键因素，与企业的效益密不可分。
　　仓库是用于储存、保管货物的场所，它伴随着生产的产品剩余而产生。进入资本主义社会以后，随着商品生产物流业的快速发展才真正产生了现代意义上的仓库，作为经济领域专事仓储的行业――仓储业也是伴随着商品生产的发展而诞生的。当前，以物流系统重要环节的物流仓储正在发生巨大变革，成为追求第三利润的重要来源。下面就来介绍下物料仓储管理在供应链中的重要地位。
　　一、物料仓储在供应链中的意义
　　物料管理(Materials
Management)是企业活动中一项基本而不可或缺的活动。由于物料管理处于极为基础的地位，因而其重要性往往被绝大多数的企业的决策者和高层管理者所忽视。实际上，物料管理按照科学管理的原则对物料进行整体计划、协调和控制，从而为企业节约成本，获取最大的销售利润和经济效益。
　　1、物料仓储是供应链中不可缺少的重要环节
　　从供应链角度来看，物流过程由一系列的“供给”和“需求”所组成，在供需之间既存在物的“流动”，也存在物的“静止”，这种“静止”是为了更好地使前后两个流动过程紧密衔接。如果缺少必要的“静止”，则会影响物的有效流动。物料仓储管理环节正是起到物流中的有效“静止”的作用。
　　2、物料仓储能够保证进入下一环节前的质量
　　物料在整个供应链中，通过仓储环节，对进入下一环节前的物料进行检验，可以防止伪劣物品进入下一道工序或混入市场。因此，为保证物料的质量，要把好仓储管理这一关，以保证物料不变质、受损、短缺和有效的使用价值。通过仓储来保证物料的质量主要体现在两个环节：物料入库检验和物料储存期间的保质。
　　3、物料仓储是加快流通、节约流通费用的重要手段
　　物料在库场内的滞留，表面上是供应链内流通的停止，实际上恰恰在起着促进流通畅通的重要作用。仓储管理的发展，在调配余缺、减少生产和销售部门的库存积压，在总量上减少地区内货物的存储量等方面都有积极的作用。此外，在很多发达国家中，将物流领域的成本降低看作是“第三利润源泉”，仓储管理成本的降低正是节约整个流通成本的重要手段。
　　二、物流业与制造业物料仓储管理的区别
　　物料仓储管理在不同的行业中有不同的管理特点，物流业的物料管理与制造业的物料仓储管理之间存在着很明显的区别。无论是从管理目标、核心，还是从范围、控制方式等各种角度来看，物流业与制造业的物料仓储管理的内容都是截然不同的。
　　1、管理目标不同
　　对于制造业来说，物料仓储管理的重点是要控制库存量，防止物料过剩或供应不足。一般来说，制造业的物料仓储管理要求是在保证不影响生产的前提下维持最低的库存量，通过削减库存量来降低整个产品的生产成本。对于物流业来说，物料仓储管理的目的是为了提高产品周转的效率，将产品尽快转化为可以利用的流动资金。
　　2、管理核心不同
　　制造业进行物料仓储管理的目标是降低产品的生产成本，而物流业物料仓储管理的目标是提高产品的周转率。由于制造业与物流业物料仓储管理目标不同，因而两者的管理核心也是不一样的。对于制造业来说，物料仓储管理的核心是对整个产品的生产成本的控制;对于物流业来说，物料仓储管理的核心则在于周转率的提高。
　　3、管理范围不同
　　制造业和物流业的物料仓储管理在范围上也有很大的差别。对于制造业的物料仓储管理来说，从原料采购到产品进入市场，需要对整个过程进行有效的控制和管理，所涉及的范围非常广泛;而对于物流业的物料管理来说，它所承担的是周转率的责任，其管理范围一般不包括采购这一环节。
　　4、控制要求不同
　　对于制造业来说，物料仓储管理强调对库存量的控制，库存量越小越符合制造业物料仓储管理的控制要求;但对于物流业来说，物料仓储管理的控制核心侧重于物料的周转，物料周转越快，越能满足各地对物料的需求。这种控制要求之间的差别，归根结底是由于制造业与物流业的行业性质不同所决定的。
　　三、物料管理的范围与目标
　　物料管理的范围
　　1、狭义的物料仓储与广义的物料仓储
　　狭义的物料仓储通常指的是人们能够直观地看到、或能够用形象思维去认识和理解的范围。对于生产性质的企业来说，狭义的物料仓储管理主要包括对原材料、配件、半成品、成品、工具等各方面内容的管理。
　　与狭义的物料仓储相比，广义的物料仓储的范围要广阔的多。广义的物料仓储管理的对象不但包括原材料、半成品、成品等，还包括生产设备、人员等。因此，广义的物料仓储管理的思路就是将这一系列庞大的物流尽量输送出去。
　　2、物料管理的范围
　　物料管理既具有一般管理的共性，也体现出其本身的管理特点。从研究和务实的角度来看，物料仓储管理的工作内容主要包括以下几个方面：如何有效地控制物料、如何采购物料以满足企业生产和经营的需要、如何管理库存量以有效地支持生产。对于物流业来说，物料管理的范围还应该包括成品的管理。
　　物料管理的范围是随着其在社会经济领域中的作用不断扩大而变化的，目前已经成为物流过程中的中心环节，甚至兼有包装、分拣、整理、简单装配等多种辅助性的功能。因此，我们应该正确划分好物料管理的范围，使物料管理处于井然有序的状态。
　　物料管理的目标
　　一般企业都有两个经济上的目标：生存与利润，而一切的管理效率工作都是在这两大目标下求取最大的达成率。进行物料管理的目的就是让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率。物料管理的目标主要体现在以下七个方面：
　　1、正确计划用料
　　制造业物料仓储管理的首要目标是正确计划用料。一般来说，生产部门会根据生产进度的要求，不断对物料产生需求。物料管理部门应该根据生产部门的需要，在不增加额外库存、占用资金尽量少的前提下，为生产部门提供生产所需的物料。这样，就能做到既不浪费物料，也不会因为缺少物料而导致生产停顿。
　　2、适当的库存量管理
　　适当的库存量管理是物料仓储管理所要实现的目标之一。由于物料的长期搁置，占用了大量的流动资金，实际上造成了自身价值的损失。因此，正常情况下企业应该维持多少库存量也是物料仓储管理重点关心的问题。一般来说，在确保生产所需物料量的前提下，库存量越少越合理。
　　3、强化采购管理
　　由于经济全球化的影响，原料的采购越来越表现出国际化的趋势，原料采购已经成为一门非常复杂的学问。如果物料管理部门能够最大限度地降低产品的采购价格，产品的生产成本就能相应降低，产品竞争力随之增强，企业经济效益也就能够得到大幅度提高。因此，强化采购管理也成为物料管理的重要目标之一。
　　4、发挥盘点的功效
　　物料的采购一般都是按照定期的方式进行的，企业的物料部门必须准确掌握现有库存量和采购数量。很多企业往往忽视了物料管理工作，对仓库中究竟有多少物料缺乏了解，物料管理极为混乱，以致影响了正常的生产。因此，物料仓储管理应该充分发挥盘点的功效，从而使物料管理的绩效不断提高。
　　5、确保物料的品质
　　任何物品的使用都是有时限的，物料仓储管理的责任就是要保持好物料的原有使用价值，使物质的品质和数量两方面都不受损失。为此，要加强对物料的科学管理，研究和掌握影响物料变化的各种因素，采取科学的保管方法，同时做好物料从入库到出库各环节的质量管理。
　　6、发挥储运功能
　　物料在供应链中总体是处于流通中的，各种各样的货物通过公路、水路、铁路、航空、海运等各种方式运到各地的客户手中，物料管理的目标之一就是充分发挥储运功能，确保这些物流能够顺利进行。一般说来，物流的流通速度越快，流通费用也越低，越能表明物料管理的显著成效。
　　7、合理处理滞料
　　由于物料在产品的生产成本中占很大的比重，如果库存量过高，滞料现象很严重，就会占用大量的企业流动资金，无形中提高了企业的经营成本和生产成本，因此，降低库存量是降低产品成本的一个突破口。通过不断降低库存量，加上有效的物料仓储管理，就能消除仓库中的滞料，充分利用物料的最高价值。
物料与仓储管理制度的改善
物料仓储管理系统是按照物料仓储管理的系统构成，汇总了指导性准则的管理制度。物料仓储系统的构成主要包括八个方面：物料分类、存量控制、成品仓储、滞料和废料、采购等五种管理和验收、仓储、物料收发等三种作业，物料仓储管理系统的各方面都具体规定了一系列的管理目标。
其中，进行物料分类管理可以将物料规划得有条不紊，存量控制使得仓储的物料所占用的资金最少，对采购回来的物料进行验收后储存进仓库，完成负责物料的领发作业。
一、为什么要进行物料与仓储管理制度的改善？
　　企业初期建立的物料仓储管理制度不可能是十全十美的，需要持续不断地对其进行改善，使其更加科学、高效。一般说来，盘点和有效期管理、制度的执行度、程序手册的合理性、相关报表的合理性等方面，都可以作为制度改善的目标。持续的制度改善对于改进企业的物料仓储管理工作有着深远的影响，它可以优化物料的流动程序，缩短物料的搬运时间，从而大大降低企业生产成本。
1、改善可以优化物料流动程序
　　进行物料仓储管理制度改善的重要目的之一就是优化物料流动程序。在物料管理的整个过程中，库存量的多少和库存时间的长短是衡量仓储管理工作好坏的重要指标。通常来讲，在保证生产需求量的前提下，库存量越少越好，库存时间越短越好。这样，就能最大限度地防止企业的流动资金被储存的物料所占用。
2、改善可以缩短搬运时间
　　有统计资料表明：加工费用中，大约有25～40%属于搬运费用；在全部工程时间内，90%以上都属于搬运时间；在所发生的意外事故中，有85%是在搬运过程中发生的。这些都给企业造成了不应有的损失，因此缩短运输距离是降低成本的核心内容之一。持续地进行物料仓储管理制度改善，有利于缩短物料在流动环节中的搬运时间，降低发生意外事故的概率，从而为企业节约了大量的资源。
二、制度改善是个长期的过程
　　物料仓储管理工作不可能一开始就做得非常完美，实际上我们永远都不可能将管理工作做的毫无瑕疵，而是需要在实际工作中不断进行改善。企业的管理者应该牢固树立这样一种信念：管理制度和工作程序的改进是一个持续不间断的过程。
　　因此，对管理制度、办事程序、物料管理程序等的改进是永远都没有尽头的。例如，对于库存量管理来说，就始终应该根据财务和生产计划以及市场计划的要求，持续不断地改善对库存量的控制，从而为企业创造世界级的强大市场竞争力。
　　三、制度改善的着眼点
　　物料仓储管理制度的改善是个长期、复杂的过程，为了更好地做好制度改善工作，企业的管理者应该注意掌握改善的关键之处，这样才能更有效地进行改善。概括地讲，物料仓储管理制度的改善可以从以下着眼点入手：
1、搬运作业改善
　　以物料的搬运作业为例，进行改善的着眼点主要有：最短的搬运距离、最少的搬运时间和次数、如何降低或减少物料滞留的时间、如何使用最少的劳动力完成相同的搬运量、如何一次到位等。
2、流程是否合理
　　工作流程设置得是否合理，是影响工作效率和成本的关键因素，因此也是我们进行制度改善的重要着眼点。例如，工作人员能否省时、省力地搬运物料与仓库中物料的堆放位置和方式等都密切相关。
3、是否可以采用PDCA循环进行改善
　　PDCA循环通过计划、执行、检查、分析这四个步骤来对日常事务进行持续不断地循环改善，这种方法对于问题的改善有着显著的效用。因此，企业应该对以往发生的事故原因进行统计和分析，并充分利用PDCA这一改善利器。
费用：RMB3200元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
报名咨询电话： 021-28019
报名传真： 021-
联系人 : 李小姐
SQS-ISO9000、ISO14000、HACCP、TS16949、SA8000认证咨询专家
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传真：021-
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