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公司招聘时的职位描述范例(直营总监)
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3秒自动关闭窗口员工忠诚度是反映一个企业人力资源管理水平的重要指标，也是制约企业健康发展的一个重要因素，随着我国企业人力资源理念在企业日益盛行，员工忠诚度问题的重要性也日益突出。本文将员工忠诚度分为高、低两个层次，并分别提出不同的应对策略。
　　培养和提高员工低层次忠诚的策略
　　针对员工低层次忠诚，企业主要可以通过完善和严格员工进入、停留和离开企业的各项制度，提高员工离开企业的成本等方面，提高员工对企业的“被动性忠诚”。
　　1.员工流入环节
　　（1）严格挑选。企业在录用新员工的时候可以进行结构化面试，将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条。该测评工具至少应包括以下带共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事，个人职业生涯规划是什么等等。
　　（2）提供真实职位预览。从员工的角度看，许多人常常对企业有不切实际的预期，这种不切实际的预期又往往是招聘者在招聘过程中的失误和误导带给员工的。对于此种现象，企业可以采用真实职位预览的方式来解决，给员工以真实的、准确的、完整的有关职位和企业的信息，从而建立和保持员工忠诚。
　　真实职位预览也可以在员工进入企业之后进行。要有效利用试用期，也就是员工刚刚进入企业的最初阶段，企业和工作给员工带来“最初体验”。可以精心的安排员工最初的40个小时的工作，包括一些看来或许是无关紧要的细枝末节，给员工留下最深印象。
　　（3）加强内部招聘。企业的内部招聘渠道是否通畅也是一个重要的问题。这一渠道的畅通表明企业向员工开放空缺职位的机会，是给予员工的一种资格、一种特殊权利，是稳定员工队伍的重要方法之一，这样能够使员工从长远来看待自己的职业生涯的发展。在企业有空缺职位时，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工。
　　2.员工保留环节
　　（1）提供有竞争力的薪酬和福利。企业工资水平差别是员工流失的重要原因。人力资本理论估计，员工辞去低工资工作的可能性比辞去高工资工作的可能性要大。薪酬的竞争力不仅表现在其绝对数上，更重要的是将薪酬和奖励与员工的真实的工作业绩联系起来，论功行赏，如加大绩效奖金在总收入中的比例。同时企业还要懂得巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。
　　（2）推行内部晋升制度。晋升机会的存在，会使得员工离开企业的成本提高，这也会使其慎重地考虑其离开决策。企业可以采取年功序列制和长期认识考察制结合的方法。
　　3.员工退出环节
　　当员工表现出不忠诚的倾向甚至提出离职意愿时，和其进行谈话并及时采取措施，往往会收到扭转局面的作用。这会使得员工从心里感到自己被重视，从而会对自己的想法重新进行更为理性的审视。另一方面也可分析出企业影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施。
　　培养和提高员工高层次忠诚的策略
　　在构建员工低层次忠诚的基础上，企业还应该培养和提高员工的高层次忠诚。
　　1.鼓励员工参与企业经营活动
　　企业可以采用“劳资协议制”的方法来让员工参与企业经营活动。“劳资协议制”是指劳资双方就企业的经营方针和企业发展的中长期计划等问题进行协商讨论。只有劳资双方达成共识后，才能决策执行。员工的意见或建议一旦被采纳而成为企业的决策，员工自己就会积极执行，并为实现这一决策而努力奋斗。
　　2.建立与员工的情感共同体
　　如果能将企业和员工用“情感”绑在一起，使其同呼吸、共命运，员工的忠诚也就牢不可破。企业可以通过以下几个方面来建立与员工的情感共同体。
　　（1）完善工作内容设计。在工作设计时如能考虑到工作职位的意义、丰富程度等因素，就能提高员工对职位的满足度，从而提高员工的忠诚水平。
　　（2）开展员工职业生涯管理。在企业中，员工常常觉得没有发展机会而选择了离开，而职业生涯明确了员工在企业内的发展前景和努力方向，从而提高企业的凝聚力和向心力，使员工因自己的良好发展前景而不愿轻易离开企业。
　　（3）实施人性化管理。通过对工作环境和手段的人性化设计，可以为员工创造既富有挑战、充满竞争，同时又和谐、舒适的工作氛围。
　　第一，加强沟通。员工与层之间的信息交换，不同部门的员工之间的沟通与协作以及员工与顾客之间的沟通与交流是企业培养忠诚员工的一个重要环节。
　　第二，灵活的安排组织架构。通过减少层级、废除各种等级化特征、破除条块分割、利用复合功能型的小团队去完成明确而富有挑战性的目标、聚焦核心业务、控制人员和一线工作人员的比例等方法使企业“简单，再简单”，从而留住员工。
　　第三，注重情感抚慰。企业要把员工当作伙伴甚至家庭成员来关心和爱护；者对下属员工的赞扬和鼓励，都会使员工如沐春风；对员工家属也要多一些关心。这样做不仅员工本人会感激不尽，还会感染周围所有的人，有利于集体的团结。
　　（4）培育积极的企业文化。文化的认同是员工和企业保持高度一致的最高层次。被所有成员接受和认同的企业文化和目标成为企业和员工的“共同愿景”。以共同愿景为基础的企业文化，是企业上下全体的信仰，它被全体成员分享，凝聚所有人的能量。
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培训超市& (5000多套光盘)&一条名为6西格玛的管理哲学过去数年里令人惊奇地席卷全球，它通过提高顾客满意度让企业节省了数十亿美元。6西格玛 20世纪80年代开始在摩托罗拉全面推广，当联合信号（Allied Signal）和通用电气（GE）在90年代也采用这个管理方式的时候，6西格玛它的普及呈爆炸式地进行。杰克?韦尔奇这位也许是我们这个时代最佳的CEO曾说过："6西格玛是我们实施过的最重要的管理举措。"为了让6西格玛的价值观深深植根在整个公司，韦尔奇曾亲自表示，在通用电气里面，那些盼望进入高层职位的人都必须同时拥有6西格玛的知识和经验。6西格玛是为了保证顾客不满意度在百万分之四之下而不断改进业务流程。目前许多企业都是在2西格玛或3西格玛的水平附近运作，这就是说他们与顾客打交道的每100万个机会中，顾客就有30万次以上的不满意。这些不满意的顾客不但使企业利润率降低，而且会大大降低企业的生产力，因为企业要再花时间去更正自己的错误。正如被收入商业词典的其它任何教义或哲学一样，6西格玛因流行而发展，一些误解也随之而来。认为6西格玛只是降低成本和6西格玛可以游离组织文化而实施就是其中的两大误解。误解一：6西格玛只是降低成本最关键的是，6西格玛是组织利用事实和数据来管理的一种战略，对那些仅凭说教或高层意见来的企业更是需要。不像其它质量措施，6西格玛可以帮助识别实现企业战略目标的核心业务流程。例如在一个金融组织里有这些关键战略目标：赢利、业务增长、顾客满意度、组织结构的优化以及员工的满意度。传统的组织都是通过职能性等级分工来取得这些目标。由于职能的垂直划分，不论是生产、市场和营销或服务，还是物流环节，都很少能够取得顾客很高的满意度。只要看一眼这些企业的组织结构图，就知道企业的最高领导的名字下面存在数类不同的汇报关系。垂直等级制度的问题是它忽略了企业的顾客。例如在一家著名连锁酒店里，一位咨询专家走到坐在前台的值班经理前面，问他一个简单的问题："你的工作是什么？"经理的回答是："我的工作是维护次序和前台。"他的答案正好反映了当时的职能性机构思维。只有经过咨询专家的提醒，经理才意识到接待前来登记的客人也是他工作职责之一。这家著名的连锁酒店从此将职能管理转变为流程。这样，一个关键流程产生了："住店登记"流程。因此在前台的员工清楚地知道他们的主要职责是为客人（也即顾客）登记，不将注意力分散到其它事情上。误解二：6西格玛可以游离组织文化而实施那些意识到变革需要的高层经理可以很快接受6西格玛，然而大多数组织里的其它成员未必如此。因此，确保它被接受，就必须有积极灵活的战略和策略。6西格玛获得更大的接受度和成功实施通常应包括这些做法：策略一：展示6西格玛的迫切需要企业通常有两个主要的方法来这样做，一是企业可以确定如不实施6西格玛将可能遭遇的危机。虽然情形不同，最主要的一些威胁包括业务流失、顾客不满意度不断增加、赢利下降以及员工流失。其次，尽管危机能创造一些对6西格玛的需要，但效果一般是短暂的。能持续刺激对6西格玛需要的方法是强调实施这一哲学能给企业带来的机会。策略二：建立6西格玛的愿景一旦确定要变革，企业要建立一种基于6西格玛文化的愿景，它包括3个元素：使命陈述企业6西格玛的使命要以顾客为中心，并以业务流程和员工为焦点。一个普遍运用的类似的使命陈述是："我们的使命是成为完全以顾客为中心的企业。流程和员工是实现此使命的核心。数据是决策的依据和承诺永无止境的改进是完成使命的两大原则。"目标一旦使命确定下来，6西格玛企业的具体目标就随之明确了。最典型的目标包括顾客的不满意率降低到百万分之3.4，顾客满意度提升到业内最好状态，所有关键业务流程的不良率降至10%以下。新的行为标准建立愿景最重要的元素是创立有助企业目标和使命实现的新的行为标准。实施遇阻的时候，就应开始创建新的行为模式。策略三：识别和妥善6西格玛阻力最典型的阻力是对技术的抗拒，人类的本性总是抵制那些未知的东西。在实施6西格玛的过程中，由于一部分人掌握了一些技术和工具从而使其它人感到不适。为了降低这种阻力到最小，需要关心、教育阻挠者，及时提供信息，让他清楚地知道6西格玛既是他自己的，也是企业的竞争优势。对6西格玛的另一类阻力来自组织的层次。当有人觉得6西格玛降低了控制程度的时候，组织型的阻力就出现了。一个《财富》100强的企业强悍地收购其它小企业，之后在这些被兼并的企业实施6西格玛。遗憾的是，由于许多此类收购都是敌意接管，6西格玛就是接管的实际信号，所以阻力非常强大，很难应付。策略四：改变企业的组织结构和制度体系当6西格玛开始在企业内广泛实施时，管理层必须及时回顾和洞察到那些有碍6西格玛成功的组织结构和制度，并进行修改调整。例如企业招聘方式、员工培养方式、绩效考评和薪酬策略等。6西格玛企业通过雇佣更开放的员工来减少上述的各种阻力。在一个没有阻力的制造企业里，它的招聘制度就告诉了我们原因。从人力资源到高层经理，所有的招聘面试都重在挑选那些开放、顾客导向型的应聘者。越来越多的企业希望新员工既要有流程改进的经验，还要有强烈的改进倾向。一旦人事确定，所有人必须对提高自己的流程改进技能负责。有些企业实施了一个52/40政策，就是说在确定的一年（52周）内，企业期望每一个人参加40个小时的提高。为确保6西格玛文化，绩效考评和薪酬策略必须要改变。在通用电气，经理们40%的奖金是与6西格玛活动紧密联系在一起的，那些被选择从事6西格玛实施工作的经理常被视为公司未来的领导。在项目层次上，企业倡导（非金钱上的）承认和报酬，包括分红，有些项目在成功后还可以分一小部分节省下来的费用。最终，绩效评估必须含有一项个人在组织中对6西格玛理念追求的评估。如果绩效考评包括讨论并设定6西格玛期望，员工很快就会相信层是认真的。6西格玛可以成为一个有力的企业和激励的工具。但是，如果忽视6西格玛中的战略和文化因素，最多不过产生短期效益。把6西格玛看作达到经营目标的一种战略、而非简单的节省成本的念头，是取得成功的关键。另外，管理层必须认真6西格玛中的文化元素，才能取得结果。
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